服装产业升级之路在何方

灯火辉煌

服装产业升级之路在何方

: v, {4 A6 c  F& m: V" N; j以下数据来自于十几年前的一份生产管理课程，对香港制衣行业的介绍：
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( ^0 P8 u' f3 r+ O4 F香港制衣厂的规模和结构
/ d: T' r5 [4 Z4 L7 G在一九五零年至一九七零年间, 工厂数目以平均年增率24.9%增至3,491间,雇用人数以平均年增率24.6%增至148,025名。一九七五年, 香港有8,047间制衣厂(占制造业工厂总数25.9%), 聘用257,595名工人(占制造业工厂总数37.9%), 成为制造业中最大和最重要的工业。由一九七五年至八十年代中期, 该工业以价值计算, 续有增长, 但占整体制造业的比例, 则开始下降 : 在一九八七年制衣厂的数目达到高峰, 共有10,556间, 但郄只占当时制造业工厂总数20.9% 。同样地, 制衣业在一九八六年所聘用的工人数目也达到高峰,共有299,932人, 占当时制造业雇员总数34.5%。 此后,工厂数目降至一九九二年的6,980间(占制造业工厂总数16.6%), 而同期雇员人数则降至186,607人(占制造业工厂总数32.7%)。 不过,                                                                                                                        制衣业仍是制造业中最大的行业, 规模是纺织业的两倍有多。制衣厂的规模普遍比以前小。在一九七五年之前, 制衣厂平均聘用超过40名工人(一九六五年平均多达58名), 但到了八十年代, 制衣厂的平均雇员人数一直逐渐下降至平均每厂30名工人。
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! D0 \6 x! }: `然后制衣业就转移至了大陆，成就了大陆服装制造业的一段辉煌。

2008全球金融危机之后，全世界都认为中国制造业要完，包括我们自已。于是都在想办法自救，有老板关门炒股的，有老板转型做内销的，有老板转型搞房地产的，总之，不搞制造业。我们老板一直秉存的理念是：做一门就做大做精做强。人总是要消费的，吃穿住用，穿排在第二位。欧美经济不好，大陆的经济又好到哪里去呢？家里没有钱，父母可以不买新衣服，小孩子一年怎么也得买一套吧，这个理念全世界应该一样。所以，我们的主力从攻成人衣服，改为攻童装、宠物装，还别说，我们的销售量在2009年以后还真的不错，当然这是题外话了，可以当做一个销售策略吧。
& o# }& }3 Y" A0 `; p# h# `/ z于是有人建议老板，国外市场那么难，那么大，我们都可以占领得了，搞自已品牌，做国内市场，岂不是小菜一碟？于是购买意大利品牌，在广州成立国内市场研发部，2010年在上海某大型Mall开门店，我清楚记得，一共做了20款衣款，每款大概30件吧，merino wool, cashmere, 最流行元素，我报出来的成本价大概在rmb150元/件左右，零售价在rmb1100-1800之间。没有去打探最后的销售情况，从各方面听回来的八卦，这个研发部以及门店，是一帮国内伙伴挖了一个坑，专门坑狗大户的。

7 [3 `9 A# M4 {5 A& e6 A! N/ h2011年，Taobao搞得如火如荼，前总经理有一次和我们聊天，你们来试一下淘宝吧，不求你们赚多少钱，也算是一种探索吧。于是，设立独立的办公室、电话线、网络，在深圳注册了一家新公司。我们从童装做起，全部是成本价销售，同样款式的衣服，我在超市、服装店，以及较低档的批发城看见，我们的货物质量好得多(这个是顾客说的)，价钱也比他们便宜得多，但我们的销售量上不去。后来我们增加女装、男装、婴儿装，但销售量还是无法上去。

2 q# {2 J1 I5 l我们也分析过原因，做淘宝、做天猫，最重要的是点击量、浏览量，而这些是要向taobao花钱买的，要用钱来砸的。我承认，公司是不会在广告这里投放太多资源的，因为这是一个无底洞，投放一年的广告，taobao赚的钱比我还多，搞什么搞，Taobao 就是房地产市场的网络版。
于是这个公司在2015关门。
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$ A9 ]9 r$ V4 w2014年，我们在探讨，如何将公司的淡旺产能合理利用。我们发现，做内销服装的生产时间段刚好与我们做外销的错开。于是，通过信得过的熟人介绍，我们各广州一家内销品牌商合伙来搞。说是品牌商，其实就是一个商标，我们都没有听说过的，可能就是大街小巷路边摆摊的那些牌子吧，主力做18-25岁这个年龄段的服装。不管它什么档次，关键是他有自已的牌子，自已的分销渠道，遍布东北、北京、浙江、重庆。从他们提供设计师手稿开始，到我们出第一件办，他就守在我办公室，马上拿走，然后改，我们再做，1月里，我们总共做了40款，前前后后修改的版本大概有150个左右。然后他回广州各分销商开订货会，总共下单15款，共20000件。从下单，到我们开始走货只有7-10天时间，20天内走完。他们追求速度占领市场、然后打造爆款。一年只要有一个爆款，赚的钱就足够了。我们卖给品牌商40元/件，我们赚5元/件，品牌商加价10元，50元卖给分销商，分销商60元买给零售商，到顾客手上就是70-80元左右。
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这种内销市场有三个风险，一个是资金：我们做外销，payment通常客户是开L/C 30-60day，然后我们拿做L/C找钱行贷款购买原材料，老板出现金发工资，通知货物交给客户，我们就可以找银行结清L/C。扣掉成本，日常开销，就是老板赚的钱。从收到L/C到老板和银行结清大概是120-150天，也就是说一笔钱的运转周期最多150天；而内销的payment是，下单付30%，开始走货40%，剩下30%，走完货60天结清，算起来整个资金运转周期不到90天，毛利率不比出口单低。但是，很多内销的款式不好卖，留在经销商手上的存货多，这部分货物是要退回生产商的，不仅没卖出去的货件收不到货款，而且卖出去了的那部分也难以收回。制造业，说白了，就是赚取加工费，利润来自于对资金的利用，以及对生产在线的质量管理，要求遇上一两个分销商跑路，或者生产的货物被人以质量问题退单，那么这一年就白干了。

) X) F; P  U  y. x4 T. T二个是速度。说内销比拼的是速度，对市场的敏感度，对气候变化的预计，对交货速度的控制。
新款一上市场，品牌商就开始追踪分销商的销售情况，是否补单，这些时间是用天来计算的，我们做外销，做30-45天的交货周期已是小步快跑了，而内销单通常要求是今天下单，最好明天甚到今晚开始交货，要占领市场，分销商不止做一个品牌，慢人一拍就被其它人、其它品牌占了位置。
前几天，遇到一个做内销的，他说，去年他只做了一个爆款，出货量10万件，只是这一款就赚了100万。(说真的，赚的这种份额，对家庭式的加工厂，是足够了，但对于行业龙头、连看都看不上眼。)我问他怎么做到的？他说，品牌商第一次给他这款资料起办的时候，他凭感觉这一款要火，就预先买定原材料，开始生产了，等一确认订单，当天就交货，每天交，每天都有加单。别的加工厂跟不上他的节奏，就这样，他一家把这一款就做到了换季。我们这种体量的去各这种加工点比拼速度，别人都交货了，我们的原材料资金申请表还没有批复下来。

" S- c) A6 S& N- b, h6 ?: Y三是产权。品牌商最怕的就是，生产商把他们的数据泄露给其它品牌商。他们的设计图来自于自有的设计师、各大学美术学院比赛获奖者，或者干脆是通过各种渠道从其它知名品牌设计师手中得到的最新潮流款式图稿。所以，我们去广州、深圳大型的服装采购基地时，那些门店，挂出来肯给大家看的款，是已经完成批量生产的了，最新的款式，是不会给不熟悉的人看见的。

% @6 y5 F0 c% i5 j) [说了这么多，服装加工企业是依然是劳动密集性，产业链密集性企业。主要靠赚加工费为生，像我们公司这种体量的加工企业，追求的是资金投入的安全程度，合理的利润率，合理的运转周期。有点像股票市场里的做波段，赚差价为生，不是来做股东，赚钱给大家分红的。向内地转移，会死得很快，水土不服，是自废武功。

自已做品牌，转型开拓内销市场，市场不认可，投入产出不理想。关键是建立、维护销售渠道太需要烧钱了。有太长的路要走，而且结果不一定好，资本家是等不起的。
0 H+ x( i# M( m0 G+ c以下是我自已的思考，可能不正确，不全面：
% g& z# \- J; C虽说如此，公司进退两难，转型升级没希望，内销市场没可能。是因为它太庞大了，一改变就会伤筋动骨。如同老虎说的，在一个自已熟悉了几十年的行业里混，是难以改变惯性的，人如此，企业如此。我们改变不了，不代表其它企业不会升级，不会去分内销市场这个蛋糕。
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像我们公司这种庞然大物周边，一定要有很多小的子加工厂协做，这些加工厂一方面是靠我们养活，另一方面，他们中一些有头脑的老板也在对转型升级进行探索。这些加工厂体量小，运作管理灵活，对市场反应速度快。对机器化生产也进行投入，大公司买20-40万一台的机器，他们就买3-8万的国产机器，可以做到很大一部分国产货；或者从一些倒闭的大公司手中购买二手进口货。他们的管理更加精细化、比我们更上层楼。有时候去他们的车间看一看，整洁程度和管理方式我自叹不如，不得不佩服他们的思想。
/ w6 M5 A- w2 @2 N$ f+ g6 M0 y: b这些小一号的加工厂有的做自已的牌子，在广州开门店，通常是夫妻店，老公在广州搞销售，接单，老婆在家搞管理、搞生产。也有的是，同学朋友在广州接单，自已两夫妻在家生产。
加工厂的老板，要嘛就是从像我们这样大型的公司里出去的，有的是销售出身，有的是技术出身，有的是家里开饭店、开超市的，手上有些富余的钱，几个人合伙开搞。他们去建立的销售渠道很广泛、生产管理系统很精细，也很灵活。我认识几个人当中，有些已经拿到美国的风投资金，在国内开连锁，打造自已的品牌。这些虽说是少数，但也是希望。
" \3 a. |8 u9 f2 p; X网友们提到的以纯、真维斯也不错，

如果说大型的制造企业搬走了，中小型加工厂，甚至夫妻店也会继续承担起生产的这个重任，毕竟这么多中国人，穿得起洋品牌、高档货的是少数，大多数普通人还是要穿衣服的，20块一件也好，200块一件也好，2000块一件也好，总有一个价位适合你。或者倒过来说，有人需要购买20块一件的衣服，就一定可以找得到愿意生产20块一件的工厂，只要有利可图。
将来应该是本土设计师在前台，中小型加工厂在后台，携手完成服装制造业的转型升级。
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南京老萝卜

好文。
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今后随着客户的细分，可能小型化，动作快的服装企业会增多。

料理鼠王

做外贸制造和内销完全是不同的生意。
$ l/ L/ c" X! v& Y  b8 b8 r一个只挣制造的钱，虽然少，但是风险小。风险主要由客户承担。
: n3 b2 {% o' ~5 y: j' X另一个完全是品牌商，承担所有风险，一般要考虑溢价高点。你们的定价太低了。

灯火辉煌

料理鼠王 发表于 2016-4-26 07:17
3 X1 A  R# q0 _) ^做外贸制造和内销完全是不同的生意。
一个只挣制造的钱，虽然少，但是风险小。风险主要由客户承担。
另一个 ...

3 r3 ?7 h% j4 P对，当老板做到一定大的程度，追求的是资金安全度，回报率低一点可能都接受。可以用股票市场里，1万块的小小散，几百万的，和几十亿规模的资金追求的回报率类似。

灯火辉煌

南京老萝卜 发表于 2016-4-26 00:23
好文。

% o3 O. H. N3 Z4 U! p$ D! M今后随着客户的细分，可能小型化，动作快的服装企业会增多。

对，这样的竞争中会有大量优秀的小公司冒出来。形成新的前店后厂模式

穿着裤衩裸奔

料理鼠王 发表于 2016-4-26 07:17
& ]1 Z0 x7 T/ l) ~: N& w. V' J: w做外贸制造和内销完全是不同的生意。
( }" p7 h' Q* q一个只挣制造的钱，虽然少，但是风险小。风险主要由客户承担。
5 Q, |5 p( ~& c  C6 t' @另一个 ...

国内贸易资金周转慢，风险大，非垄断行业其实不好赚

料理鼠王

灯火辉煌 发表于 2016-4-26 08:08
对，当老板做到一定大的程度，追求的是资金安全度，回报率低一点可能都接受。可以用股票市场里，1万块的 ...

你们是以做外贸的心态做内贸。这种想法就是错的。
9 K5 Q' A- W+ V, }  g% o并且各种游戏规则都不一样，前面3-5年都是纯投入期，慢慢建立起品牌影响力，培养忠实客户的阶段，这就考验老板的意志力，有多大的决心做下去。
熬过去，可能有一片天。
熬不过去，只有死。但是这不能伤到根本。

9 J: l+ \# s4 J( ?# f如果不转型，只是生产外移，迟早还是要面对同样的问题。

灯火辉煌

料理鼠王 发表于 2016-4-26 10:18
, S$ t9 ^2 n2 G' G7 Y你们是以做外贸的心态做内贸。这种想法就是错的。
并且各种游戏规则都不一样，前面3-5年都是纯投入期，慢 ...

对的，外销和国内品牌建设，完全不对路数。大的供应商不会有太多兴趣来搞，毕竟做加工，赚的赔的看得见。反而是中小型的加工厂因为搬不走，有很大的耐心来投入。这才是升级的希望所在。

穿着裤衩裸奔

我一直觉得代工厂应该向上游升级。服装代工厂的角色类似电子业的富士康。富士康的做法就是向上游升级，恨不得所有的零件都自己做。代工做大了，向下游升级会导致和客户竞争。代价和风险都很高。富士康曾经动过自建渠道的想法，结果被客户威胁回去了。
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3 @+ s' }( s' j- e: A. f% z向上游升级不需要花钱树立品牌。等于花钱兼并，财报直接合并，没有市场风险，只有管理风险。比如垄断几种特殊面料。
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/ U+ M, Z8 C, A3 v' i) Z8 N+ rit业向上游控制下游的成功案例不少，如谷歌。mtk。其实能提供turnkey解决方案相当有竞争力。搞久了下游就管道化了

leekai

穿着裤衩裸奔 发表于 2016-4-27 00:37
我一直觉得代工厂应该向上游升级。服装代工厂的角色类似电子业的富士康。富士康的做法就是向上游升级，恨不 ...

梦醒时分

觉得中国不适合低端制造业创业了  一是消费升级  二是物流成本高  客单价低还不够物流费

小米粒

代工业就是挣辛苦钱。讲究稳定、多销、薄利！低风险，低收益！
低端代工业就比较郁闷了。主要市场是国外，由其是上规模的。没法子，谁叫房地产价格飞涨，税费猛涨！整个社会基本生活成本暴增！人工能不跟着暴增么！