IT治理与治理IT——运维管理杂谈之五

就爱抬杠

在企业内，IT是垄断市场内的服务，需求部门是IT部门的客户。如果我们把更好的服务也视作更多的产出，那么企业的目标就是尽量减少成本，增加产出。对IT部门来说，这个目标可以归结为两方面的工作：一方面来说，对需求部门的IT需求，要在尽量降低IT投入的基础上提供更多更好的服务；另一方面，要协助企业和需求部门整合业务流程，减少成本，增加产出。这些正是近年来流行的IT治理概念的目标。换句话说，既要用IT治理企业，更要用IT治理IT.
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1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯· 钱皮合作出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。保罗·阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流
; |: W- z4 \  ^4 F2 V" E( _程再造理论引入银行业，于1994年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书，提出了银行流程再造理论。
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# g' J6 g6 \% g, f: C以客户为中心的理念是流程银行架构的基础。所谓IT治理、流程再造，都主要适用于服务业。现代化的钢铁厂、化工厂，其生产过程不存在IT治理的问题，所能做的只是利用信息技术来优化的问题。这是因为生产企业生产的是产品，其“生产部分”的成功标准在于更多更好的产品；而服务企业生产的是服务，成功标准在于用户满意度。要时刻围绕客户的想法考虑“客户想买什么”，而不是“企业要卖什么”。作为现代服务业的集大成者，金融行业对客户为中心再造业务流程的需求最为迫切，业务流程再造也就成为了构建流程银行的切入点。
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; ?+ G8 ^9 `' K6 J业务流程的再造一般来说应当包括以下几个步骤：

1）归纳整理既有业务开展的流程，绘制作业流程图；

2）根据客户需求，重新定位业务流程中的关键环节，重新按重要性进行排序；
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$ F# S6 A1 T" Y4 n3）根据以上结果找出业务流程再造的入手点；

& S% q+ ^/ n& H( a7 M3 ~% \. G6 [4）设计多种新流程方案；

5）根据成本、效益、技术和风险程度等进行评估和选择；
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6）根据新的流程要求合理配置资源、人力。
$ b1 c3 [  S6 A+ P% a* K- D
) V5 H  L: A2 k/ U" r用简单的话来概括，就是对业务流程的规范、分析、优化和实施。
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& X, P* v  O% K* [. d. k3 UIT是企业内部垄断市场下的服务提供者，IT的客户是需求部门，也就是说，IT就是企业内部的服务业。因此，主要适用于服务业的流程再造理论同样也适用于IT自身的治理。要适应需求部门日益多元化、个性化和弹性化的需求，也要以需求部门（客户）为中心重建整个IT服务流程。
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IT服务流程再造的过程也应当包括三个阶段：也就是规范流程、分析流程和优化流程。要分析和优化流程，首先需要规范流程。没有所有人都遵循的规范的流程，分析和优化工作就无从谈起。而分析和优化流程必然要以IT服务的量化为基础，因为分析和优化的目的在于降低成本、提高效益。没有IT服务的量化，分析和优化也就失去了依据。
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# J& J: Y4 f9 R0 l0 P& n回过头来再看开头的三个问题：企业需要的IT服务是什么？这些IT服务需要多少成本？和竞争对手相比，IT服务所需要的成本是否过高？其实也是对应了IT服务流程的规范、分析和优化的过程。没有规范的IT服务流程，需求部门就不可能精确描述自己需要的IT服务到底是什么；没有对IT服务流程的拆细和分析，就不可能确定IT服务的成本。而不断优化IT服务的流程，不断降低IT成本，正是企业在竞争中在IT方面战胜对手的关键。

河蚌

      因为正在研究流程银行和CRM。因此特别想提出不同的意见。
      流程银行的核心不是客户，而是产品。与之相应，银行的业务核心，不是客户，也是产品。银行是企业，企业的运作核心，不是“客户想什么我们卖什么”，而是“强化自己的核心产品，向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心，作为流程银行的本质的说法，都是经不起实践的推敲的。
      关于流程银行是什么，本来想写一篇专题也论述的。这里先简要介绍一下。
      所谓流程银行，实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以，不要人云亦云地说什么，以前的银行是“部门银行“，现在的银行要做”流程银行”，这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元，无论是不是流程银行，银行都要按“部门”来建立组织架构。
- G9 E' t9 A' r3 O7 F; z      实际上，与“流程银行”相对应的，是“条线银行”（或者称为条块银行），所谓条线，是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张，实际上，银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展，即每增加一种新的业务，就会组建相应的新部门去管理，这一部门自总行到网点都会体现出来，从而形成明显的条线特征，即各条线相对独立，各自办各自的业务。
9 _! ]0 E' P8 O      在现行的银行部门设置中，可以看出明显的业务分割特征，比如现有部门包括有电子银行部（主管ATM、POS等电子业务）、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部（主管票据）、投资部（主管债券投资）、信贷部等。
      部门按业务来设置，出现的最大问题，就是各业务之间，都是独立运作，从客户营销到业务办理到审批、审核，各部门都要设置岗位，从而形成大而全、小而全的局面。实际上，无论是客户营销，还是后台审批，其实都可以由统一的一批人来完成，而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理，实际上，也可以合并。
& v! ~5 y( }& j5 x5 u* x9 S  u      其实，流程银行，就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费，让银行管理者觉得，应该打破上述的条块分割，以产品为核心，去分析每一个金融产品的办理过程，在精细化每一种产品办理流程的基础上，对银行的部门、岗位进行重新设置，从而达到银行资源配置的最优化解决方案。
      而在流程银行的分析归纳中，最显而易见的合并领域，就是客户营销领域，在银行现在的营销客户经理中，存在着严重的划地为牢，比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别，而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。
      因此，银行在客户营销领域的改革，也是银行经营体制改革的重头戏，而在这一领域里，最大的理念，就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线，但营销领域的以“客户”为中心，决不代表银行整体是以“客户”为中心的。
      国内银行界最大的问题，就是已经搞不清楚银行是一个企业，而银行的经营应该以企业为目标模式，可惜大家更多是听国外专家的忽悠，而且，这些忽悠的专家还不是银行专家，而是IT专家。
         

就爱抬杠

河蚌 发表于 2012-3-10 21:52
9 d$ T5 E( o& w" y$ J9 I5 I' \1 K# {因为正在研究流程银行和CRM。因此特别想提出不同的意见。
1 J/ D* `1 \# O- v! F      流程银行的核心不是客户，而是产品。 ...

流程银行应该你是专家了。我这里提到流程银行，也只是做个借鉴，发现从服务客户的角度来梳理IT运维流程也是合适的，并不敢班门弄斧。