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[信息技术] IT治理与治理IT——运维管理杂谈之五

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    2019-4-30 09:37
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    [LV.9]渡劫

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    楼主
    发表于 2012-3-9 08:54:40 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
    在企业内,IT是垄断市场内的服务,需求部门是IT部门的客户。如果我们把更好的服务也视作更多的产出,那么企业的目标就是尽量减少成本,增加产出。对IT部门来说,这个目标可以归结为两方面的工作:一方面来说,对需求部门的IT需求,要在尽量降低IT投入的基础上提供更多更好的服务;另一方面,要协助企业和需求部门整合业务流程,减少成本,增加产出。这些正是近年来流行的IT治理概念的目标。换句话说,既要用IT治理企业,更要用IT治理IT.) T; K0 o- Z9 L% T5 U, C

    7 M$ n' s- ]6 Y' k1990年,美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文,提出再造(reengineering)概念。1993年,哈默与企业管理咨询专家詹姆斯· 钱皮合作出版《企业再造:企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。保罗·阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上,将哈默的企业流
    5 F2 S: u2 M1 ^$ A4 d) g% D程再造理论引入银行业,于1994年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书,提出了银行流程再造理论。
    8 ~9 j8 v1 z* ~8 I6 z8 q8 r+ O2 ]! G& }8 O
    以客户为中心的理念是流程银行架构的基础。所谓IT治理、流程再造,都主要适用于服务业。现代化的钢铁厂、化工厂,其生产过程不存在IT治理的问题,所能做的只是利用信息技术来优化的问题。这是因为生产企业生产的是产品,其“生产部分”的成功标准在于更多更好的产品;而服务企业生产的是服务,成功标准在于用户满意度。要时刻围绕客户的想法考虑“客户想买什么”,而不是“企业要卖什么”。作为现代服务业的集大成者,金融行业对客户为中心再造业务流程的需求最为迫切,业务流程再造也就成为了构建流程银行的切入点。
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    " g4 y- b( M3 [* e7 a9 k业务流程的再造一般来说应当包括以下几个步骤:
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    1)归纳整理既有业务开展的流程,绘制作业流程图;+ E$ {  P* W0 w0 |3 N) l0 k; ^

    ' {8 H% I* R7 x' Y6 }/ F1 ]  W2)根据客户需求,重新定位业务流程中的关键环节,重新按重要性进行排序;6 x3 I" m' V+ U
    ; @6 T$ _$ [! L) K. G" B% Q
    3)根据以上结果找出业务流程再造的入手点;5 t8 m9 n& J9 c4 J9 ]+ y
    ( [* k: }/ p& g1 w; q
    4)设计多种新流程方案;7 v% y5 ]8 n; e5 v2 ?8 }

    ! t5 @, p  f' Z9 C+ Y5)根据成本、效益、技术和风险程度等进行评估和选择;
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    $ c) z, R& a. P' r& I5 w$ ~6)根据新的流程要求合理配置资源、人力。; {; {/ e4 |, Q3 p5 C% e

    - w1 W2 p1 m; M) v用简单的话来概括,就是对业务流程的规范、分析、优化和实施。
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    : x/ y; T8 u8 nIT是企业内部垄断市场下的服务提供者,IT的客户是需求部门,也就是说,IT就是企业内部的服务业。因此,主要适用于服务业的流程再造理论同样也适用于IT自身的治理。要适应需求部门日益多元化、个性化和弹性化的需求,也要以需求部门(客户)为中心重建整个IT服务流程。/ u4 Y& @6 b( ^. C
    4 a" m6 j$ J& t7 [. D4 Q! t
    IT服务流程再造的过程也应当包括三个阶段:也就是规范流程、分析流程和优化流程。要分析和优化流程,首先需要规范流程。没有所有人都遵循的规范的流程,分析和优化工作就无从谈起。而分析和优化流程必然要以IT服务的量化为基础,因为分析和优化的目的在于降低成本、提高效益。没有IT服务的量化,分析和优化也就失去了依据。
    + b+ J* z3 m+ ?4 K' }1 {
    ) F1 `  a6 p% F0 U4 v* ?回过头来再看开头的三个问题:企业需要的IT服务是什么?这些IT服务需要多少成本?和竞争对手相比,IT服务所需要的成本是否过高?其实也是对应了IT服务流程的规范、分析和优化的过程。没有规范的IT服务流程,需求部门就不可能精确描述自己需要的IT服务到底是什么;没有对IT服务流程的拆细和分析,就不可能确定IT服务的成本。而不断优化IT服务的流程,不断降低IT成本,正是企业在竞争中在IT方面战胜对手的关键。
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    慵懒
    2016-4-20 00:14
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    [LV.4]金丹

    沙发
    发表于 2012-3-10 21:52:23 | 只看该作者
          因为正在研究流程银行和CRM。因此特别想提出不同的意见。) R- D0 L  _4 e$ z/ s
          流程银行的核心不是客户,而是产品。与之相应,银行的业务核心,不是客户,也是产品。银行是企业,企业的运作核心,不是“客户想什么我们卖什么”,而是“强化自己的核心产品,向固定的市场推出我们的产品”。所有的将以“客户”为中心,作为流程银行的本质的说法,都是经不起实践的推敲的。. T4 Q* j# D3 V/ m1 \. u- ]5 g
          关于流程银行是什么,本来想写一篇专题也论述的。这里先简要介绍一下。  s4 E0 ]+ s! G  I
          所谓流程银行,实际就是生产线技术在银行业务的应用。所以,不要人云亦云地说什么,以前的银行是“部门银行“,现在的银行要做”流程银行”,这是个完全错误的说法。部门是任何企业的基本组织单元,无论是不是流程银行,银行都要按“部门”来建立组织架构。9 X1 D. t" b3 N. }9 F
          实际上,与“流程银行”相对应的,是“条线银行”(或者称为条块银行),所谓条线,是银行中以业务来归纳的一系列部门。由于银行近二十年的业务迅速扩张,实际上,银行的组织结构一直是被动的去适应业务发展,即每增加一种新的业务,就会组建相应的新部门去管理,这一部门自总行到网点都会体现出来,从而形成明显的条线特征,即各条线相对独立,各自办各自的业务。
    ) n) |* e- w2 N" a9 i! j      在现行的银行部门设置中,可以看出明显的业务分割特征,比如现有部门包括有电子银行部(主管ATM、POS等电子业务)、网银部、信用卡部、个人银行部、公司业务部、房地产信贷部、国际业务部、资金运营部(主管票据)、投资部(主管债券投资)、信贷部等。6 @. V: }/ U- ~/ D, @
          部门按业务来设置,出现的最大问题,就是各业务之间,都是独立运作,从客户营销到业务办理到审批、审核,各部门都要设置岗位,从而形成大而全、小而全的局面。实际上,无论是客户营销,还是后台审批,其实都可以由统一的一批人来完成,而不需要各业务部单位设岗。而即使业务办理,实际上,也可以合并。
      }2 X. v( I) ?( I0 y) a      其实,流程银行,就是因为上述的部门分割造成很大的资源浪费,让银行管理者觉得,应该打破上述的条块分割,以产品为核心,去分析每一个金融产品的办理过程,在精细化每一种产品办理流程的基础上,对银行的部门、岗位进行重新设置,从而达到银行资源配置的最优化解决方案。
    % o4 g6 m/ `9 H5 `5 E! |1 X, w  X# T      而在流程银行的分析归纳中,最显而易见的合并领域,就是客户营销领域,在银行现在的营销客户经理中,存在着严重的划地为牢,比如客户经理分为对公、对私、信用卡、票据等多个职责类别,而每个职责的客户经理只能去管其职权范围内的业务。
    9 J9 H% ?- o0 d8 F! r      因此,银行在客户营销领域的改革,也是银行经营体制改革的重头戏,而在这一领域里,最大的理念,就是变以“业务”为中心为以“客户”为中心。虽然营销是企业的生命线,但营销领域的以“客户”为中心,决不代表银行整体是以“客户”为中心的。+ y) P: z8 ~5 |+ }7 f
          国内银行界最大的问题,就是已经搞不清楚银行是一个企业,而银行的经营应该以企业为目标模式,可惜大家更多是听国外专家的忽悠,而且,这些忽悠的专家还不是银行专家,而是IT专家。
    8 X- A0 C3 Q; i3 d- Z         
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    [LV.9]渡劫

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-11 10:38:03 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-10 21:52
    # E7 v! J; i2 ~) k* q  y; }' [7 f% I因为正在研究流程银行和CRM。因此特别想提出不同的意见。* {0 A! d7 B' h6 w, X* v& Z6 m
          流程银行的核心不是客户,而是产品。 ...
    9 H' _; h) {" }# s" U: p* g$ g" ]+ |
    流程银行应该你是专家了。我这里提到流程银行,也只是做个借鉴,发现从服务客户的角度来梳理IT运维流程也是合适的,并不敢班门弄斧。

    点评

    多多讨论,大家一起提高。  发表于 2012-3-11 20:09

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