设为首页收藏本站

爱吱声

 找回密码
 注册
搜索
查看: 9127|回复: 29
打印 上一主题 下一主题

[管理] 企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷

[复制链接]
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    跳转到指定楼层
    楼主
    发表于 2012-3-13 19:54:33 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
    这几天和河蚌兄谈流程银行与客户,获益匪浅。想单独找块地方谈谈企业内部IT的困境与出路。; g/ j4 R' I' M

    5 p: H. ~  c1 I+ ^IT在企业内部,尤其是大企业内部,其实是个非常尴尬的部门,不算业务部门,却也不算后台管理部门。现在没有领导不重视IT的,大会小会都要提,总部一级的会,没有IT参加这会基本上就没法开,开了也没法落实。问题是,业务出了成绩,基本上不会有人提IT的功劳,都是业务部门工作得力;业务出了问题,板子却都往IT身上打,要么系统不支持,要么系统不好用。要是碰巧系统再出些问题,那简直就是天怨人怒,所有责任都落在IT身上。有好事轮不着,有责任跑不掉,这就是企业内部IT部门的现实困境。
    ( X/ J% A1 a5 C6 a
    ' n) X& u( E$ `$ b) S/ r为什么呢?因为IT在企业内部就是工具,这是由其本质决定的;IT永远是直接投入,间接产出;IT有点产出,总能有别的部门来说这其实是它的贡献,IT的投入却是实打实谁都看的见。每年预算单列,而且投入越来越多。只要投入和产出对应不起来,企业就会认为你是IT毒品,IT黑洞,这也很好理解。, w. V5 h. N! e$ H4 h; s' |

    , e1 C) a" q: M- u" l企业没有明确对IT提出要求,其实并不代表企业对IT没有要求。我们说IT需要定义服务水平,需要和企业建立需求部门与客户的关系。如果企业并没有对IT明确提出要求,但一旦出事就大加责难。正如河蚌兄所说“实际上最好的科技部门,就是被人完全忽视的科技部门。前者,业务部门希望科技部门是土地爷,能够有求必应,而后者,则希望科技部门完全是空气,只有出了怪味时才会被人提出。”  正如北京现如今的空气,完全没有怪味是要花钱的,如果有了一点怪味就要提出,实际上就是要求非常清洁的空气。换句话说,希望科技部门是空气的业务部门,实际上隐含的前提就是极高的IT服务水平。要预算时左砍右砍,出了事告诉我要7*24*365,那么请问,您给我那份钱了吗?; Z2 H, J0 G' a
    % Z5 U5 A7 W, Q) ?/ S2 F
    所以,IT不怕企业提出高要求,现代IT技术,只要你肯投钱,有什么做不到的?IT怕的其实就是企业没有明确要求,你划出道来,大家就可以比划比划。您那里嗯嗯啊啊不说,就说一句只要不出事就行。不出事,这是多高的要求啊,领导还觉得没啥。$ G2 ^0 }, m2 U& n9 w

    + P+ p) \1 n9 C- V- @3 z9 N河蚌兄还说,“现在的银行体系里,已经出现了上述的正常人员流动,过去那种科技经理做死在这个岗位上的现象,已经发生了变化。在建行、交行中,科技经理,经过若干年的转岗,已经有成为分行行长的,也有更多的技术骨干,成为一些业务支撑部门的主管领导,比如电子银行部、个银部等,他们在新岗位上做的很好,而且在与科技部门的交流中,也能够做到很好的互动。 这种变化的实质,是让科技部门脱离本位意识,自觉地将自己视为银行体系中不可或缺的一个组成部分,在IT建设中,不再是被动的接收业务部门的需求,而是更为主动,甚至通过预判来满足银行的业务需要。    俺觉得,在科技工作中,采用上述的方式,要比客户模式更为有效,其实这种方式的执行其实很简单,就是为资深科技人员寻找出一条出路,打破过去的科技业务不可逾越的界线。”
    / G/ _2 O0 J1 d* L4 J5 ?* y, V. q' d6 l- C4 Q
    老实讲,我对这种模式根本不看好。俗话说,屁股决定脑袋,在什么山上唱什么歌。IT的到了业务部门,一转身杀个回马枪,由于懂行,其实更狠。对于具体科技人员来说可能是出路,对于IT部门整体的困境来说没有多大意义。我常跟我的同事说,企业的IT,就是被人打翻在地,再踏上一只脚,想怎么推责任,就怎么推责任。我们的最高目标,就是不要去背人家的黑锅,至于说把我们自己的黑锅推到别人头上,想想都是罪过。+ V6 b4 t& y. @6 s+ |# K4 A( v
    + e9 }0 Y" S7 g
    IT部门最大的困境就是“直接投入,间接产出”的本质导致的无法说清投入产出。说不清投入产出,IT部门的处境就要看领导开明不开明,企业预算紧不紧。其实IT在企业内部的客户包括基层,管理部门和企业管理层。简单点说,把领导哄高兴了,这也是很重要的客户服务。可哪天领导要不高兴了呢?所以,IT部门的出路只有说清楚投入产出,大家按合同办事,按规则评估绩效,IT部门的成果清清楚楚,和其他部门,其他因素都没有关系。$ L% z9 W" g$ _

    + s; n! u/ m8 a5 a3 `: ?8 e: i& i& h+ U' A2 _9 F
      M4 G' N/ I1 n6 p  g

    % O2 T6 i% ]8 }$ L* l! g/ w
    ' e) d9 r% L+ {  V
    ' t8 l/ _, {' k% V" @7 p
    ; X- k& m. @9 x% g6 N1 n$ G2 D( z1 P4 |1 ~7 p
    ( k7 P( ?& A7 [. d& I

    - L" f% k% u* i+ y5 w8 q0 a! p  T0 V* A

    该用户从未签到

    沙发
    发表于 2012-3-13 21:18:04 | 只看该作者
    IT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候首当其冲。但现在自控开始翻身了。有空会写一段自控是怎么翻身的,或许对IT也有用。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    板凳
     楼主| 发表于 2012-3-13 22:56:33 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-13 21:18 - ?) l9 ~; @. w& j: t
    IT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候 ...
    * I, b4 l1 M% r0 a$ U# Z- W6 _1 ^
    晨枫是搞自控的?我也是学自控出身

    该用户从未签到

    地板
    发表于 2012-3-13 23:08:13 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 08:56 4 a4 _- h, T, H- u& B/ b
    晨枫是搞自控的?我也是学自控出身

    0 }' f" L5 f1 ?3 X是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    5#
    发表于 2012-3-13 23:08:57 | 只看该作者
    本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 23:14 编辑
    : z1 y; U. x0 y* [& h
    7 E: z8 Z( k; t      我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题,那自然所有的功劳都被别人占了,所有的问题都让自己来背,所有的过错都是别人的,所有的辛苦都是自己的。其实,真正的科技工作,应该首先学会换位思考,学会从全局来考虑问题。0 w: G* x) G: k+ G7 t
          就拿替罪羊这个问题来说吧,业务部门有业务部门的压力,科技部门有科技部门的压力。当工作出现问题时,每个人都会要找替罪羊,而现在由于IT系统已经是企业的业务支撑平台了,所以,业务部门会将很多事儿赖到科技的头上,这个一点都不奇怪。& _& k1 A/ D+ t: H7 X' h
          可以说,自从企业上了全套的计算机控管系统之后,科技部门就已经成了替罪羊,俺曾经写过一件事,九六年,当时银行加强内部管理,狠抓作风问题,规定什么业务多长时间必须办完,办不完如何如何,足足好几十条,但印象最深的不是这个,而是几乎每一个时间约束之后,都会跟上一个“计算机故障”除外。
    ; x9 U6 p  j# z7 p5 i% t2 P6 Q/ G      所以,业务部门把问题推到科技身上,是科技部门的荣耀,更是科技重要性的体现。但正是这种重要性,使得科技部门的地位很超然,因为,领导们也知道,科技部门是在保障业务系统的运行,做的越多,可能问题就越多,只要不出重大的当机事故,其它的小问题,发展的问题要在发展中解决。
    4 F  Y$ r" G- X% R      由于IT技术队伍的特殊性,IT行业工资与企业IT人员的工资会形成差距,因此这些资深技术人员很容易离职另谋出路,因此,很多企业对于科技部门的工资和奖金衡定标准都与业务部门不一样。也就是说,虽然风评不好,其实也就是面子难看,对于实际利益并没有太大影响。9 V+ y$ J- @) d; Y$ s
          在很多企业,IT预算从来都是单独列支,而且是由科技部门提出来,由行长来决定。至于每年一度的考评,科技部门的评分,自然从来高不起来,但是,却也不会有什么太大的问题。科技工作的关键,还是你能干多大的事情,在多大程度上跟得上业务拓展的步子,同时,又保证系统运行稳定,也就是咱们一直谈的,研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。# a0 A9 Z3 Z$ ]1 D: |% T" a
          当然,可能你们的情况和我们当时不一样,比如预算、比如员工的工资和奖金制度。我想,上面那种科技体制,大概也是我们当年长期博弈的结果。但应该说,我们曾经走过的路,只要你所在的公司足够的大,恐怕也会要经历。- Z0 z+ Y. J4 M4 g- Y. @
          下面谈一下我们曾经经历的科技部门公司化改革。
    8 D1 _0 s- t- Q) M# h      科技部门,对于企业的老总来说,就是不太明白,同时又觉得十分重要,还有点神秘的部门,总出毛病,总在叫苦,总说自己与别的部门不一样,但又说不出有啥不一样的的部门,用一个形象的比喻,其实就是一个大家都挺嫌弃但却又离不开的坏小子,对这个坏小子,还打不得骂不得。7 Z; B! I9 b9 {+ m
          正因为处于这种困局,领导不满意,业务部门不满意,科技部门自身也不满意,大家想出的办法,自然就是公司化改革。仔细想想,所谓科技部门不但要核投入,更要核产出,其实就是公司制改革。当年,几乎所有的大企业都希望通过这种模式,来将科技工作理顺。总体原则是,每做一件事情,就算一笔帐,然后干多有奖,如果运维出问题,每出一次,扣多少钱。
    5 m3 A& d7 M9 B7 I, B      但,实际运行的效果,最终还是回归到老路了,原因归根到底,还是因为科技部门的垄断性和技术壁垒十分厉害。这种明算帐的方式,在运维和研发两个方面,都遇到了问题。
    % v1 \/ ?1 c; J  d! w3 Q      IT系统运维工作,大家都知道,上的系统越多,越容易出问题,新系统越多,越容易出问题。而出的问题,可能负责的人,就是核心员工(就因为能力强,才会将重要系统交给他)。这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事。
    2 ]" Q) K" t; a1 j      当然,运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。
    $ b6 @) Q/ I: Z; I. v2 T      但在研发上,实际上困局要复杂的多。首先,我们必须承认,科技力量是有限的,所以,我十分不赞成,“只要给钱,什么都能做出来”这种说法,在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,如果真能做到“只要出钱就能成功”,那我们真是要烧高香了。
    # O& q( ?+ w! ^* Q      因此,研发工作,科技部门要首先对业务部门的需求进行分辨,哪些列入本期的工作,哪些列入下一期的工作,然后再就本期工作与业务部门进行需求确认。而总体看来,能不能做好,能不能做的更多,实际上不取决于工作态度,而更取决于科技部门的技术水平。
    9 `- q& g  Y' z, S. u  [; z      在公司制下,往往就是将IT工作按照项目制来管理,业务部门的需求总结成一个系统,一个系统完成后收多少钱,后期的运维收多少钱。但,你仔细想一下,没有竞争机制下的这种项目核算制,有意思吗?钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。, ~, T1 G" f- J
          所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,往往会是因量定价,年初说出一个额度,然后大家按额度算钱,甚至胡乱弄出一个项目来。
    $ \* n+ S1 k# x      IT工作,归根到底,是要承认IT工作的特殊性,对于IT经费以及人员工资实行特殊待遇,然后再要求业务与科技的交流要通畅。
    * G" `  _( ]4 s8 U0 M      在银行业,十几年前,正是公司制改革最盛行的时期,有大批的银行IT人员流入公司,成为公司的核心骨干,但在零五年之后,各银行的科技公司制改革都取消了,却开始出现回流,大批公司技术人员进入银行,充当银行科技部门的骨干。这种情形的逆转,究其原因,还是因为银行对科技部门,实行差别化管理的结果。* s/ c+ }) |. l1 I% x- [! F
          IT的困境,不在于你花多少钱,而在于你能办多少事,如果每年做出的系统,都让业务部门不满意,每年维护的系统,总要掉链子,那即使你花很少的钱,别人也不满意,而如果系统稳定,新系统跟上业务拓展脚步,IT部门是很容易成为强势部门。在现在的企业体系中,两种情况我们都见得很多,关键的关键,还是苦练内功。8 u% E( W" p" }
          而我说的科技部门资深员工到业务部门,这个意义,绝对是十分大的。在过去,由于IT工作的特殊性,大家认为,IT人员只能在IT部门干,这样,十余年工作经验的硕士,还只是一个普通员工,而在业务部门,则可能已经是处级了,这种境况,严重打击了科技人员的工作热情,这一变动,实际上是给科技人员一个新的发展空间。& b6 p. w7 V) L; f4 r$ X
          IT工作做的好与不好,基础是能力,而另一个重要的方面是沟通。有了这些复合经历的人在业务口,他们会理解科技的细节,自然提出的需求就会有目的性,考虑科技的实际局限性,不会漫天幻想。这是一件对于全局都有利的事情。) }- y) V, ?& F& D- p- F2 C
          还是一句话,把事做好最重要,做好了,了解技术的人会尊重你的实力,会替你着想,做不好,了解技术的人,会将以前可以当作借口的托辞揭出个底掉来。* l( U* Z0 x- K& D2 G. D
          $ s; J* H  j- Q6 N; r) L& I& b4 W
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    6#
     楼主| 发表于 2012-3-14 06:55:08 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-13 23:08 % N, X' _+ V( S6 C
    是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?

    ' ~, g9 d  x2 v自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船落地的大矩阵,哦也,决定和自控88了

    该用户从未签到

    7#
    发表于 2012-3-14 07:20:42 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 16:55 9 i1 R' Q  _" s; A5 F, ]0 P
    自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船 ...

      _+ [0 E, o0 {2 Q矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。

    该用户从未签到

    8#
    发表于 2012-3-14 07:23:18 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 09:08
    , Y' |" _, Z, L我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
    $ O' d! I5 @  r" P, Q2 |
    IT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有了真好”;不能是loss avoidance,而应该是value added。这东西说起来容易,做到不容易。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    9#
     楼主| 发表于 2012-3-14 07:32:35 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08 # I4 h7 C$ @) I3 O
    我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

    1 N" K3 j9 o) I9 k! g呵呵,好久没抬杠了。
    : C+ F. Z: z& m5 C# v7 X1 S4 O
    ( \  r  {4 S0 c( I# c首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都能从自己的角度去好好想问题,这是基本要求。其实你后面说的也承认了IT是替罪羊的说法是符合现实的。
    " e, i+ a( C8 k  Y& k' h
    % D6 N) G( Y$ S  M, `% a0 R其次,你说“研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。' 这和我在正文里提到的领导的考虑一样,可见你是从领导角度想问题。从领导角度想问题,自然钱花的越少越好,麻烦越少越好,至于IT做不做得到少花钱多办事,到底要花多少钱,办多少事,领导是不会考虑的。
    4 n9 M; }$ @2 Q" `( u6 _4 d
    ! q9 z: n8 E' p" `& Z8 B从运维角度来说,“这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事”,只能说明IT自身管理上有问题。其实后面我会提到,按照ITIL方式梳理流程,建立衡量服务水平的体制机制,是完全可以做到对一个具体环节,具体员工进行公平衡量的。
    ( U* X, t7 l/ N
    ( O3 B* b1 B$ q0 D至于所谓“公司制”效果不好,是因为“公司制”换汤不换药,加个了公司的壳,IT公司对外好像是签合同拿钱,
    - C7 e" u7 ?. G9 S$ Z. o内部管理机制还是老一套,出了事只能两手一摊,效果好了才怪。
    ) U. `7 y& s1 G+ }. ^2 @% B4 T$ L3 o) G3 v; C3 ~' S
    “在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,”在我的工作经验中,这些都可以归结为钱的问题,国内银行IT投入几十亿,上百亿,好像很多了,你投个上千亿,上万亿试试?基本没有解决不了的问题,只是不合算罢了。我们有网销部门,抱怨终端用户慢,我们辩解说用户自己PC,网络都有问题我们能怎么办?话虽这么说,真没有办法吗?假设公司出钱给用户装PC,扩带宽,再加上最好的维护服务,速度问题当然能解决,但肯定是不值。6 y/ R- r% j" p0 X& z4 o- B% E* f( r

    " D7 {; h" O2 _7 C# h2 L  v“钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。”这就是你从业务部门的角度看问题了。我在文章里写的清楚,IT部门也可以有产出,可以有利润,IT的产出就是业务部门的成本,业务部门的利润有多少是从IT背的账里出的呢?这个问题除了IT ,没人愿意去搞清楚。
    " ~* V# ]2 ]* g  y, |6 n2 k0 K+ z  d* P1 R) ~
    “ 所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,”这个观点我不同意,后面我会慢慢写。6 I1 x( l- \% ?  U5 Q* l
    + g6 s/ o; N% `, X1 C9 {2 l4 h
    “还是一句话,把事做好最重要,”这就是纯粹领导视角了。问题是,把事做好是要钱的,IT是个花钱的部门,而且是个花大钱的部门。钱没给够,事情要做好,可能就得凭运气。凭运气来一个开明的领导,大笔投入;凭运气一年不出事情。) [3 }/ U5 c6 w
    ' F$ U3 S4 S  D6 e0 C- a+ {4 r

    - [" q7 D; E4 G& e1 u- |
    / o& P( G9 S" P% s6 U
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    10#
    发表于 2012-3-14 07:35:27 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:23 2 j5 ?, A5 ^% G9 W" \2 ]; [
    IT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有 ...

    2 h- P, y1 J  n      我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产生不了直接的效益。由技术引出来的管理问题,科技部门如何定位与业务部门的关系,就显得很重要的,这其实就变成人与人之间的哲学问题了。" u! i4 X6 a1 u) Z' S1 _' W5 U
          正因为技术上,IT不具有独立创造价值的能力,所以,我一直觉得业务部门与科技部门争功,是一件不可理解的事情,业务部门是经办业务的,他们自然将业务上的增长算作自己的功绩,而不会说,这里面,你们科技部门上了某个系统,也应该算一份,会来事的领导会写一封公开的表扬信,表扬科技部门在此项工作中做出的贡献,而不会来事的领导,还可能在大会小会上,把科技贬损一通,说系统耽误他们的正常工作了。
    ! x$ E7 j; [. y. ?# ]      所以,在我看来,科技部门要有自己的自觉,要将自己视为后台保障部门,这样,利益渠道和绩效考核,都是与业务部门独立的,自然也不会发生什么直接的利益冲突了。9 _4 C1 E0 @4 x. F
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    11#
     楼主| 发表于 2012-3-14 07:35:38 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 23:08 2 V7 Y( C1 p# T3 _  C8 I$ V
    我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

    ; e7 X; ]' T+ ^8 X“运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。”% g# E6 [( g6 b* G+ O' k' [+ d

    ' J8 ~; e5 l9 J  x" Z* o$ w. b看来老兄是没干过IT了,产品负责人制度当然可以,问题是你打算配多少人,设备备份做到什么程度,维保买到什么程度,网络扩到什么程度?这个钱差距能到几十倍。很多时候,这真和产品负责人没啥关系,或者说,和产品负责人忽悠要钱的本事有很大关系,而和技术能力没太大关系。

    该用户从未签到

    12#
    发表于 2012-3-14 07:41:07 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-13 17:35
    + O( g% ?" [2 t4 U; M  N我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产 ...

    8 s1 X# C1 Y( S% A3 e0 Z哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。

    该用户从未签到

    13#
    发表于 2012-3-14 07:41:59 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-13 17:32 $ v& N- o/ X( K1 K/ [$ T6 s
    呵呵,好久没抬杠了。
    * g% s! _4 P+ b6 J8 i6 h# ?! r; f, t) b! \3 T& j( |; w
    首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...

    $ n$ x) l% I# b* v1 c哈,你的这些抬杠我也都经历过,但要是跳不出这个圈子,路只会越走越窄。同样那句老话:有空了会写上一段。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    14#
    发表于 2012-3-14 07:51:35 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:35
    9 r' u  O- n7 N. K8 ~0 ~3 x0 Q“运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱 ...
    , d; b" }3 B$ x, U4 H* D
          为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部,在研究生院里,则是坐而论道,我写了这么多关于IT运维和研究的心得,你难道觉得一无可取之处吗?确实是很爱抬杠。$ n7 l4 e1 F6 I2 Z. L9 ~4 j/ G1 I
          其实,要叫苦,我能比你叫出更多的苦来,而且能讲出无数的细节来让领导相信,现在的IT工作就已经是最好的了。但叫苦是没有用的,一个企业任命一个IT部门的主管,是做事的,不是叫苦的,局面很困难,就得去想办法改进。现在解决不了的,就想着把问题拆解,然后从中间分出一部分能解决的,先解决了。
      L3 ?1 Z* {( n      产品运行负责人制度,难道就是每一个产品一个负责人?这个制度的核心,是产品维护专人负责,建立一线值班人员与二线维护人员的分级维护体系。在企业里,则往往会将正运行的系统再划出几个系统群,然后由一个小组对应几个系统群,也就是说,最大的可能是多个系统组成的群对应一个维护小组,当然,现实情况下更多是几个系统对应一个人。
    4 b3 ^% ^1 L9 O; I$ z( b      这种模式很普遍,难道你们现在不是这种模式。产品运行负责人制度,只是在组织上对上述模式进行固化,再加上奖励和处罚制度。这又增加了什么投入了,系统还是那些系统,人还是那些人。产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。9 t3 _: z8 I) a7 j
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    15#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:07:27 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 07:51
    5 k' R8 e) n' \为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...

    $ s; K/ ]- X4 t. L“产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。”4 w! b/ T  `- m; G4 @

    / ~9 i7 T9 B+ f( Y我也无语了。我们讨论的基础不太一样。连什么是“运维”定义也不一样。

    点评

    如果你说的,连一个做了20年IT的老鸟都能出现理解偏差,你如何去说服你的领导。  发表于 2012-3-14 08:28
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    16#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:10:14 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:20
    6 d  l4 k6 I! q' u矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。 ...
    ; k  p# V9 j2 n" w6 ]% A/ c; w
    我苦恼的不是计算啊老大。当年在实验室调电路,搞了半天波形不对,最后发现面包板电源没插。控制这玩意做起来真是很麻烦,又要结合到工厂实践,还是计算机简单些,错了肯定是你错了。
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    17#
    发表于 2012-3-14 08:26:20 | 只看该作者
    就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:32 8 T$ D3 @0 N5 o. E( x# X, q2 }/ v" A
    呵呵,好久没抬杠了。* t( B- m2 A5 C) w+ z, C
    + h; g  W5 v  |: i; R+ `
    首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...
    $ {" \; w' ^7 F5 z/ X/ X
    ; u1 Z% l: o# D; x- Z
          第一个,从IT的角度想问题。
    3 m9 n0 x  b! ~! q, P, O      如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主管还鼓励底下的人这么想,因为一个部门里,总有人唱白脸,有人唱红脸,与其它部门的交涉中,也需要有人冲出来叫一叫。但如果是一个IT部门主管,建议你还是考虑一下,业务部门为什么这么想。在企业里,部门利益之间,就是一种博弈,如果你连别人是怎么想的,都不愿意去理解,那么,估计也没人愿意听你说什么。6 a, `8 T) Y1 m) A% o1 p
          这样的情况,你可以认为你占尽了道理,但是事情就是僵到这儿,什么也推动不了。我不喜欢这种方式,不喜欢大家一开会就是抱怨,这不是干事的方式,那怕大家破口对骂,都比大家一起抱怨这事情难做,然后一起静观其变要强。- p* F4 m- j" V& ?
          第二点,少花钱办事情,这是任何企业的运营根本,企业就是要用最少的投入得到最大的效益。但并不是说,就是要拿买白菜的钱去买一块羊脂玉回来,这还是一个博弈。领导要IT主管是做事,而一个IT主管,如果把一切事情,都归结为钱不够,那问题就来了。5 V* ~* w" {# X, w: Z3 s+ z# G
          我对俺的下属,经常说的一个道理,就是别去争利益,别去争这个产品是不是你的,你只要做事,慢慢它就会归你掌控了,而因之而来的利益,你自己就能够理直气壮的去拿了。在中国历史上,勇于任事的人总是能够得到很多,不但是利益,更是强势的地位。
    ( D# n. G- e5 S" P: s      其实这点,就是归结为,你首先得让别人承认你的能力,然后你才会从别人那里得到更多的尊重。领导有时不批准预算,只是因为他没有信心。
    + a  c9 q3 n" m4 u- u      第三点,在一个完善的流程控制里面,监控环节的比重十分之高,但相对于必要的生产流程,这些其实都是冗余,如果是机器或者程序去做,那自然没问题,但如果是管理体系,那这就意味着,需要一堆冗余的人来监控,这叫什么,十羊九牧。
    0 @1 k$ L/ O6 k9 Z      关于运维流程,这个其实谁家都有,但最后,归结到人身上,那就是IT技术人员是一个稀缺资源,本来人就不多,而能干活的,就那么几个,几个系统要一个人来维护是十分正常的现象。这就是现实,你把流程什么的梳理出来,但与之配套的人,你能加上去?
    2 _+ G% v) ?+ w* f3 c0 Z      所以,产品负责人制度是一个最现实的选择,干的越多,津贴越多,当然,出了错,也要有相应的处罚。这就是面对现实的一种责任制。
    7 ]6 D; c( G% G3 s6 |9 i      第四点,公司制。这个现在也有很多企业在实行,并不是一个过路收钱的壳公司,而是实打实的将科技队伍当作一个公司来运营,独立核算。最极端的,就是完全的IT外包,将IT完全由专业公司来承担。不过效果嘛,这个倒是可能在网上找到很多案例的。9 t4 }3 ~1 t$ @) _  a$ u0 P
          第五点,还是集中在钱的问题。先谈事,后谈钱,后企业经营的原则。如果你去和领导说,我们工作不好,就是钱投入不够,我想,任何一个老总,心里都会有拍桌子的冲动。再把“投入几十亿不算多,别人投入上千亿”,我想老总的想法,更多是,“我是不是应该换个IT主管”。
    ; ?! X2 x5 W( L3 V* ?9 v      钱这个事情,我记得《阿凡达》拍出来时,某些中国导演说:“给我几十亿,我也能拍出来”,引来的是大家的笑。钱是用来干事情,你没有证明你有做事情的能力之前,别人怎么可能投入。  |, g; e- ]6 t5 j
          什么是IT管理的重中之重,是人员队伍的培养,没有合格的技术人员,就做不出事情,做不出事情,就要不出钱。自己有什么样的料,就做什么样的菜。先从小事做起,做好这些小事情,证明IT部门的能力,同时也培养队伍,再慢慢往大的事情上做,这是所有的部门甚至企业发展的不二法则。2 B7 I4 F5 G6 c9 i
          ) u% }" n& }, |; H6 u' L: j  V# j

    ' K: P, _: @  l/ g( c/ `- D% J% X- x      
    2 G7 q2 Z, h9 j' z
    1 u- t& d$ N9 w4 T6 D
  • TA的每日心情
    慵懒
    2016-4-20 00:14
  • 签到天数: 15 天

    [LV.4]金丹

    18#
    发表于 2012-3-14 08:33:50 | 只看该作者
    晨枫 发表于 2012-3-14 07:41 6 i8 e% w6 H1 f0 k8 A' Z
    哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。 ...

    5 L- J( g# M  `( U' |      这是一个实际的理解。我想,理解是不是陈旧不重要,重要的是,现实是这样的。你可以说,你的理论是最新的,最先进的。但是,我们看惯了很多先进的理论,到了国内,就完全没有实用价值。也看到很多国外的人,进来之后,三句带一个英语,十句出一个新概念,然后让人云山雾照,最后呢,大家会十分尊敬地说,老师,你是专家,然后,就没有然后了。
    0 ]% o* H/ \: B7 h/ W9 v: ~      呵呵,我经常给人讲的一个笑话,某人善写悼词,别人就托他写一篇,写完后,别人看了一下,说,不对呀,不是我妈去世,是我爸爸。那个人说:“不可能,我怎么会写错,肯定是你家死错人了”。- b* n# Q' ~( x% N  J, d# ^* _
          
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    19#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:39:01 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 08:26   y: ?+ k$ A2 |' ^' F
    第一个,从IT的角度想问题。5 k: A7 P* o! W9 h, H$ S1 ^, `
          如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主 ...
    1 \  ]! z- B* d
    呵呵。
    - E- C( U+ R& P6 e* q  _: G  m4 b( A9 R# G3 @4 C2 s9 k
    IT部门和业务部门的关系,现实情况是业务不理解IT多一些呢,还是IT不理解业务多一些?& Z, `6 ~' d+ n& x/ r
      s5 G1 H9 q1 V$ S3 l, o
    我说我从IT的角度考虑问题,是因为其实我们已经有了共识,也就是说,IT内部的管理才是真正的大问题。如果我能说清楚内部是怎么回事,你出什么价码,就得到什么服务,IT的服务水平依据公司的投入而定,而且这种服务水平是以“基准比较”的方式得到市场检验的,那么这些也就不是问题了。
    5 U$ P* f7 M4 e6 a9 D9 R4 M7 `4 F/ y
    对IT来说,钱够不够不是核心问题,钱是否和干的活对应起来才是核心问题。简单的说,一分价钱一分货。我永远不会跟老板说,你给我的钱不够。我会跟老板说,现在这个预算,对应的就是这个水平,做不到5个9,只能做到3个9,如果要做到4个9,我需要在哪里哪里加什么什么,理由是什么,计算过程摆出来,如果要做到5个9,也是一样。老板你如果要核算,我可以跟你讲,同行其他公司做到4个9,投入是多少.....* X, F& F; h+ j# K
    * n+ G0 I/ |9 O  Q% T8 }
    这是我要做的,你是老板你能怎么说?只给我3个9的钱,非要我做出5个9来?当然也不是完全不可能,那要靠运气。( v* T# ?; P9 ^) f. C7 |

    9 P) l. C! A6 \这只是运维的一个方面,业务连续性问题而已,这还可以说是最简单的问题。其他问题更复杂,但解决思路是一样的。, r" P# B1 n- H* g. v. p

    ( v9 `1 a6 X+ Q/ B. _2 K% j所谓几十亿不行上千亿,那是针对你所说的对IT是否什么都能做不赞同。我的意思已经很清楚,IT基本什么没有不能做的,区别在于投入。所谓IT不能做,无非是在公司能承担的财力范围内不能做。这有两种可能,一种是IT无能,当然可以解雇我;另外一种,有没有可能是项目要求过分,或者项目本身投入产出比不对?4 h5 a6 l. H8 i# E0 n, S
    : i+ `3 h8 @4 F/ Q2 a
      Z5 M: i+ Y; J6 f
    5 k: C8 I3 {  ~1 d

    # B. u+ E" N) l# C' l) H$ R1 z7 p1 n
    7 d; P# u/ `; j5 O  X7 v- r
  • TA的每日心情
    慵懒
    2019-4-30 09:37
  • 签到天数: 532 天

    [LV.9]渡劫

    20#
     楼主| 发表于 2012-3-14 08:46:19 | 只看该作者
    河蚌 发表于 2012-3-14 07:51
    ; t$ Q" l) j) r/ P为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...
    % y( q$ l  @/ |0 r  {1 Q) w6 e
    “产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类来说,研发出产品,测试通过,然后交付运维。基础架构怎么配,这是标准的运维职能。当然,事先肯定要和研发乃至业务部门协商,对服务水平做出规定。

    手机版|小黑屋|Archiver|网站错误报告|爱吱声   

    GMT+8, 2026-9-9 02:23 , Processed in 0.079081 second(s), 22 queries , Gzip On.

    Powered by Discuz! X3.2

    © 2001-2013 Comsenz Inc.

    快速回复 返回顶部 返回列表