企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷

河蚌 · 发表于 2012-3-13 23:08:57

本帖最后由河蚌于 2012-3-13 23:14 编辑

   我觉得，你现在的思维角度，真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题，那自然所有的功劳都被别人占了，所有的问题都让自己来背，所有的过错都是别人的，所有的辛苦都是自己的。其实，真正的科技工作，应该首先学会换位思考，学会从全局来考虑问题。
   就拿替罪羊这个问题来说吧，业务部门有业务部门的压力，科技部门有科技部门的压力。当工作出现问题时，每个人都会要找替罪羊，而现在由于IT系统已经是企业的业务支撑平台了，所以，业务部门会将很多事儿赖到科技的头上，这个一点都不奇怪。
   可以说，自从企业上了全套的计算机控管系统之后，科技部门就已经成了替罪羊，俺曾经写过一件事，九六年，当时银行加强内部管理，狠抓作风问题，规定什么业务多长时间必须办完，办不完如何如何，足足好几十条，但印象最深的不是这个，而是几乎每一个时间约束之后，都会跟上一个“计算机故障”除外。
   所以，业务部门把问题推到科技身上，是科技部门的荣耀，更是科技重要性的体现。但正是这种重要性，使得科技部门的地位很超然，因为，领导们也知道，科技部门是在保障业务系统的运行，做的越多，可能问题就越多，只要不出重大的当机事故，其它的小问题，发展的问题要在发展中解决。
   由于IT技术队伍的特殊性，IT行业工资与企业IT人员的工资会形成差距，因此这些资深技术人员很容易离职另谋出路，因此，很多企业对于科技部门的工资和奖金衡定标准都与业务部门不一样。也就是说，虽然风评不好，其实也就是面子难看，对于实际利益并没有太大影响。
   在很多企业，IT预算从来都是单独列支，而且是由科技部门提出来，由行长来决定。至于每年一度的考评，科技部门的评分，自然从来高不起来，但是，却也不会有什么太大的问题。科技工作的关键，还是你能干多大的事情，在多大程度上跟得上业务拓展的步子，同时，又保证系统运行稳定，也就是咱们一直谈的，研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了，那么工作就到位了。
   当然，可能你们的情况和我们当时不一样，比如预算、比如员工的工资和奖金制度。我想，上面那种科技体制，大概也是我们当年长期博弈的结果。但应该说，我们曾经走过的路，只要你所在的公司足够的大，恐怕也会要经历。
   下面谈一下我们曾经经历的科技部门公司化改革。
   科技部门，对于企业的老总来说，就是不太明白，同时又觉得十分重要，还有点神秘的部门，总出毛病，总在叫苦，总说自己与别的部门不一样，但又说不出有啥不一样的的部门，用一个形象的比喻，其实就是一个大家都挺嫌弃但却又离不开的坏小子，对这个坏小子，还打不得骂不得。
   正因为处于这种困局，领导不满意，业务部门不满意，科技部门自身也不满意，大家想出的办法，自然就是公司化改革。仔细想想，所谓科技部门不但要核投入，更要核产出，其实就是公司制改革。当年，几乎所有的大企业都希望通过这种模式，来将科技工作理顺。总体原则是，每做一件事情，就算一笔帐，然后干多有奖，如果运维出问题，每出一次，扣多少钱。
   但，实际运行的效果，最终还是回归到老路了，原因归根到底，还是因为科技部门的垄断性和技术壁垒十分厉害。这种明算帐的方式，在运维和研发两个方面，都遇到了问题。
   IT系统运维工作，大家都知道，上的系统越多，越容易出问题，新系统越多，越容易出问题。而出的问题，可能负责的人，就是核心员工（就因为能力强，才会将重要系统交给他）。这些人，干的事情本来就比别人多，自然出事的可能性也大。如果真处罚，就变成不干不罚，多干多罚，越干越罚，这样多罚几次，谁还愿意去管事。
   当然，运维工作其实好解决，因为可以设置产品负责人制度，为产品负责人设立产品维护津贴，这样，出事虽然扣钱，也不会太多，而只要不出事，就可以比别人拿的多很多。
   但在研发上，实际上困局要复杂的多。首先，我们必须承认，科技力量是有限的，所以，我十分不赞成，“只要给钱，什么都能做出来”这种说法，在我的工作经验中，业务部门提出的很多需求，依靠现有技术手段，是实现不了的，无论是自己做，还是请公司做，都是一样，如果真能做到“只要出钱就能成功”，那我们真是要烧高香了。
   因此，研发工作，科技部门要首先对业务部门的需求进行分辨，哪些列入本期的工作，哪些列入下一期的工作，然后再就本期工作与业务部门进行需求确认。而总体看来，能不能做好，能不能做的更多，实际上不取决于工作态度，而更取决于科技部门的技术水平。
   在公司制下，往往就是将IT工作按照项目制来管理，业务部门的需求总结成一个系统，一个系统完成后收多少钱，后期的运维收多少钱。但，你仔细想一下，没有竞争机制下的这种项目核算制，有意思吗？钱，其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了，业务部门肯定叫，要知道，业务部门才是真的利润产生者。
   所以，所谓的投入产出核定，在没有市场竞争机制下，就是虚的，往往会是因量定价，年初说出一个额度，然后大家按额度算钱，甚至胡乱弄出一个项目来。
   IT工作，归根到底，是要承认IT工作的特殊性，对于IT经费以及人员工资实行特殊待遇，然后再要求业务与科技的交流要通畅。
   在银行业，十几年前，正是公司制改革最盛行的时期，有大批的银行IT人员流入公司，成为公司的核心骨干，但在零五年之后，各银行的科技公司制改革都取消了，却开始出现回流，大批公司技术人员进入银行，充当银行科技部门的骨干。这种情形的逆转，究其原因，还是因为银行对科技部门，实行差别化管理的结果。
   IT的困境，不在于你花多少钱，而在于你能办多少事，如果每年做出的系统，都让业务部门不满意，每年维护的系统，总要掉链子，那即使你花很少的钱，别人也不满意，而如果系统稳定，新系统跟上业务拓展脚步，IT部门是很容易成为强势部门。在现在的企业体系中，两种情况我们都见得很多，关键的关键，还是苦练内功。
   而我说的科技部门资深员工到业务部门，这个意义，绝对是十分大的。在过去，由于IT工作的特殊性，大家认为，IT人员只能在IT部门干，这样，十余年工作经验的硕士，还只是一个普通员工，而在业务部门，则可能已经是处级了，这种境况，严重打击了科技人员的工作热情，这一变动，实际上是给科技人员一个新的发展空间。
   IT工作做的好与不好，基础是能力，而另一个重要的方面是沟通。有了这些复合经历的人在业务口，他们会理解科技的细节，自然提出的需求就会有目的性，考虑科技的实际局限性，不会漫天幻想。这是一件对于全局都有利的事情。
   还是一句话，把事做好最重要，做好了，了解技术的人会尊重你的实力，会替你着想，做不好，了解技术的人，会将以前可以当作借口的托辞揭出个底掉来。

河蚌 · 发表于 2012-3-14 07:35:27

晨枫发表于 2012-3-14 07:23
4 b2 u; h- q' q. j$ DIT和自控一样，困境在于不能自我定位为utility，而在于multiplier；也就是不能“少了就不行”，而是“有 ...

   我觉得，就技术而言，IT与自控是一样的。IT支撑，是业务的催化剂、润滑剂、增速器，但它本身确实产生不了直接的效益。由技术引出来的管理问题，科技部门如何定位与业务部门的关系，就显得很重要的，这其实就变成人与人之间的哲学问题了。
   正因为技术上，IT不具有独立创造价值的能力，所以，我一直觉得业务部门与科技部门争功，是一件不可理解的事情，业务部门是经办业务的，他们自然将业务上的增长算作自己的功绩，而不会说，这里面，你们科技部门上了某个系统，也应该算一份，会来事的领导会写一封公开的表扬信，表扬科技部门在此项工作中做出的贡献，而不会来事的领导，还可能在大会小会上，把科技贬损一通，说系统耽误他们的正常工作了。
   所以，在我看来，科技部门要有自己的自觉，要将自己视为后台保障部门，这样，利益渠道和绩效考核，都是与业务部门独立的，自然也不会发生什么直接的利益冲突了。

河蚌 · 发表于 2012-3-14 07:51:35

就爱抬杠发表于 2012-3-14 07:35 4 Q& Q( Y/ ~! Q8 z4 N* j
“运维工作其实好解决，因为可以设置产品负责人制度，为产品负责人设立产品维护津贴，这样，出事虽然扣钱 ...

   为什么一出口，就是某人没干过IT，我都被你弄得无语了。咱们说了，到爱坛就是觉得这是一个俱乐部，在研究生院里，则是坐而论道，我写了这么多关于IT运维和研究的心得，你难道觉得一无可取之处吗？确实是很爱抬杠。
   其实，要叫苦，我能比你叫出更多的苦来，而且能讲出无数的细节来让领导相信，现在的IT工作就已经是最好的了。但叫苦是没有用的，一个企业任命一个IT部门的主管，是做事的，不是叫苦的，局面很困难，就得去想办法改进。现在解决不了的，就想着把问题拆解，然后从中间分出一部分能解决的，先解决了。
   产品运行负责人制度，难道就是每一个产品一个负责人？这个制度的核心，是产品维护专人负责，建立一线值班人员与二线维护人员的分级维护体系。在企业里，则往往会将正运行的系统再划出几个系统群，然后由一个小组对应几个系统群，也就是说，最大的可能是多个系统组成的群对应一个维护小组，当然，现实情况下更多是几个系统对应一个人。
   这种模式很普遍，难道你们现在不是这种模式。产品运行负责人制度，只是在组织上对上述模式进行固化，再加上奖励和处罚制度。这又增加了什么投入了，系统还是那些系统，人还是那些人。产品负责人申请加机器，这是运维呀，运维的人哪有那个权力，企业里的总工才管这些事情。产品负责，就是一个干活的，你能干就去干，不能干，换个人干，你不拿那份钱。

河蚌 · 发表于 2012-3-14 08:26:20

就爱抬杠发表于 2012-3-14 07:32
+ M6 m* n+ P( \" Y: \呵呵，好久没抬杠了。- h* X H. x3 ]: s
1 C8 H! l3 |' }( f
首先，我本身就是干IT的，自然会从IT角度想问题。一个企业的管理，如果各个部门都 ...

   第一个，从IT的角度想问题。
   如果你是一个普通IT的科技人员，那么你怎么想无所谓，甚至IT主管还鼓励底下的人这么想，因为一个部门里，总有人唱白脸，有人唱红脸，与其它部门的交涉中，也需要有人冲出来叫一叫。但如果是一个IT部门主管，建议你还是考虑一下，业务部门为什么这么想。在企业里，部门利益之间，就是一种博弈，如果你连别人是怎么想的，都不愿意去理解，那么，估计也没人愿意听你说什么。
   这样的情况，你可以认为你占尽了道理，但是事情就是僵到这儿，什么也推动不了。我不喜欢这种方式，不喜欢大家一开会就是抱怨，这不是干事的方式，那怕大家破口对骂，都比大家一起抱怨这事情难做，然后一起静观其变要强。
   第二点，少花钱办事情，这是任何企业的运营根本，企业就是要用最少的投入得到最大的效益。但并不是说，就是要拿买白菜的钱去买一块羊脂玉回来，这还是一个博弈。领导要IT主管是做事，而一个IT主管，如果把一切事情，都归结为钱不够，那问题就来了。
   我对俺的下属，经常说的一个道理，就是别去争利益，别去争这个产品是不是你的，你只要做事，慢慢它就会归你掌控了，而因之而来的利益，你自己就能够理直气壮的去拿了。在中国历史上，勇于任事的人总是能够得到很多，不但是利益，更是强势的地位。
   其实这点，就是归结为，你首先得让别人承认你的能力，然后你才会从别人那里得到更多的尊重。领导有时不批准预算，只是因为他没有信心。
   第三点，在一个完善的流程控制里面，监控环节的比重十分之高，但相对于必要的生产流程，这些其实都是冗余，如果是机器或者程序去做，那自然没问题，但如果是管理体系，那这就意味着，需要一堆冗余的人来监控，这叫什么，十羊九牧。
   关于运维流程，这个其实谁家都有，但最后，归结到人身上，那就是IT技术人员是一个稀缺资源，本来人就不多，而能干活的，就那么几个，几个系统要一个人来维护是十分正常的现象。这就是现实，你把流程什么的梳理出来，但与之配套的人，你能加上去？
   所以，产品负责人制度是一个最现实的选择，干的越多，津贴越多，当然，出了错，也要有相应的处罚。这就是面对现实的一种责任制。
   第四点，公司制。这个现在也有很多企业在实行，并不是一个过路收钱的壳公司，而是实打实的将科技队伍当作一个公司来运营，独立核算。最极端的，就是完全的IT外包，将IT完全由专业公司来承担。不过效果嘛，这个倒是可能在网上找到很多案例的。
   第五点，还是集中在钱的问题。先谈事，后谈钱，后企业经营的原则。如果你去和领导说，我们工作不好，就是钱投入不够，我想，任何一个老总，心里都会有拍桌子的冲动。再把“投入几十亿不算多，别人投入上千亿”，我想老总的想法，更多是，“我是不是应该换个IT主管”。
   钱这个事情，我记得《阿凡达》拍出来时，某些中国导演说：“给我几十亿，我也能拍出来”，引来的是大家的笑。钱是用来干事情，你没有证明你有做事情的能力之前，别人怎么可能投入。
   什么是IT管理的重中之重，是人员队伍的培养，没有合格的技术人员，就做不出事情，做不出事情，就要不出钱。自己有什么样的料，就做什么样的菜。先从小事做起，做好这些小事情，证明IT部门的能力，同时也培养队伍，再慢慢往大的事情上做，这是所有的部门甚至企业发展的不二法则。

河蚌 · 发表于 2012-3-14 08:33:50

晨枫发表于 2012-3-14 07:41
7 ?, g; e- X( E! {哈，领导也是要受教育的啊！老实说，你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话：等我有空写一段。 ...

   这是一个实际的理解。我想，理解是不是陈旧不重要，重要的是，现实是这样的。你可以说，你的理论是最新的，最先进的。但是，我们看惯了很多先进的理论，到了国内，就完全没有实用价值。也看到很多国外的人，进来之后，三句带一个英语，十句出一个新概念，然后让人云山雾照，最后呢，大家会十分尊敬地说，老师，你是专家，然后，就没有然后了。
   呵呵，我经常给人讲的一个笑话，某人善写悼词，别人就托他写一篇，写完后，别人看了一下，说，不对呀，不是我妈去世，是我爸爸。那个人说：“不可能，我怎么会写错，肯定是你家死错人了”。

河蚌 · 发表于 2012-3-14 08:56:05

就爱抬杠发表于 2012-3-14 08:39
! c q, z/ u0 I" J5 ~6 i1 ]/ S5 T! `呵呵。7 U3 k: d% g3 w" K/ E

) D: t2 w) M) u, P: x9 NIT部门和业务部门的关系，现实情况是业务不理解IT多一些呢，还是IT不理解业务多一些？

   现实情况，是两个都互相不了解。当然，业务部门会直接说，我对技术部门不了解，我只管他们做好就行。而IT部门，则有一个错觉，以为自己对每个业务部门都很了解，实际上，你了解的只是流程，但实务部分，可以说，了解的很少。
   这就是我说的，你要去理解业务部门的想法。恰好，俺花姐和我，就是正好处于业务与技术两个口，所以，我们俩，可以超越于工作，去谈这方面的事情，所以，有了不同的感觉。
   在银行管理系统领导，软件能否实现相应的功能，是很重要的制约因素，这不是钱的因素，是技术水平的因素。在银行目前的系统实现中，对于售前宣扬的功能，以及业务部门要的需求，在实施中会打很大的折扣，这还是国内的系统，国外的系统，那更是一地鸡毛。
   产品负责人，我理解了一下，这个是可大可小的，对于全国性银行的总行级别的，比如大多数是一个产品由一个团队来负责，这种情况下，产品负责人是有预算权力的，但对于省级及省级以下的银行，科技力量都支撑不起这个摊子。

河蚌 · 发表于 2012-3-14 09:03:57

就爱抬杠发表于 2012-3-14 08:51
! j. g+ v+ Z0 k$ R; P4 a/ k; M如果你要说，只有具体管机器，管应用的那几个人才叫运维，那恐怕只是习惯叫法，和分类不是一回事。同样的 ...

这个产品负责人的定位，在不同规模行上有不同的职责。
比如我经历过的建总行和交总行的技术中心，都是上千人的摊子，每个系统一个团队在做，这种情况下，产品负责人，硬件设备的权限，是由他来管。
但省级及省级以下银行，科技部门员工数在100人左右，大多数在50、60人左右，此时，硬件设备的配置，是由专门设立的总工来负责，这样的行，研发工作一般都是外包的，硬件配置，是由外包公司提出来，但由总工来审批确定。
在系统上线，运行维护阶段，对于硬件的扩展，更多是采用专家组模式，即科技部门核心工作会议，对某些系统的运行状况进行评价，然后确定是否扩充。

河蚌 · 发表于 2012-3-14 10:34:44

晨枫发表于 2012-3-14 10:10
) ~5 X: I) L c4 o) }: b哈哈，理解是会变的。新的不一定是好的，但也不一定是不适用的呀？你还没有看到我想说什么呢，怎么就完全 ...

   所以，要具体理解嘛。我也希望听一下晨枫兄对企业IT部门管理的见解。
   我的理解，部门管理，上层是部门间的协调，中层，是部门内的人事，再往下，才是制度的建设。尤其是技术队伍建设，这个是重中之重，好的制度，需要有人来执行。很多所谓好的制度和规范，实际上是建立在利润率极高的基础上的，所以，很多好理论，拿来中国来行不通，因为中国现在的经营理念，就是以最少的人办最多的事情，中国企业虽然没有理论，但却在竞争大潮中，将西方企业打得节节后退，原因就在于此。
   我觉得，我和抬杠兄讨论的，是一个企业IT部门的管理问题，在技术上，其实我们的分歧不大。只是实行的体制上，他想采用投入产出计量制度，即对IT工作，应该通过收益计算方法来进行衡量。而我认为，IT部门，还是应该作为后台支撑保障部门，是一个成本中心，通过各种因地制宜的规范细化来解决问题。

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