TA的每日心情 | 慵懒 2016-4-20 00:14 |
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签到天数: 15 天 [LV.4]金丹
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关于业务部门是IT部门的客户,这个在广义上是对的。但也可以说,在大企业的发展蓝图里面,这已经是昨天的观点。大企业内部的IT部门的定位,不单是对企业IT系统的运行维护,更承担着本企业的业务流程的电子化再造过程,因此,IT部门往往是随着企业的成长而共同成长的。
$ _. R3 {5 P+ R* w- P 由于在业务流程电子化再造中,IT部门的作用,是将业务部门的需求变成为可以操作的系统,在此过程中,业务部门所提出的需求往往是零散的不相关的,而IT部门的需求分析人员,则要将这些需求变成边续的流程的可操作的设计,进尔做出能够完全适应业务需要的电子系统来。
) m, H, w6 X4 z! l, S5 Q 整个电子化流程再造,经历了数十年时间,而且至今不但没有停止,反而产生了新业务科技依赖症,即,任何的新业务,都必须有相应的电子系统来作为支撑,否则根本无法开展。这种模式,已经将科技变成了至关重要的地位上,这种业务与科技的关系,已经不是客户与供应的关系,而且一种共生。科技对于业务新产品的推出,甚至拥有一票否决权。
$ W( s- ?3 P4 V& L- ~6 |9 j 而在电子化流程再造的过程中,科技部门培养了一批对于业务流程十分熟悉,甚至远比业务部门的人还要熟悉的技术骨干,由于科技人员的工作性质,使得他们对于业务流程具有天生的敏感性,可以将复杂的业务归结为一个固定的流程,从而能够让业务运营支撑体系更加完善。
# m0 |8 e: ^, ~: C8 \* L" k% I 这一变化,可以从银行的组织体系中看出来,在10年前,科技人员的位置十分固定,只是做科技工作,无法去业务部门,而在近几年,银行的科技部门的骨干和主管,已经频繁被调到业务运营部门,去做主管领导。这就是因为银行管理者,发现这些出身科技部门的人,由于其工作性质和思维模式,实际上比业务口的人更有条理性和大局观。
; D4 b. J; e2 {, z4 m( o5 o 因此,在现代银行的框架中,很多科技部门已经在做企业整体业务规划这样的全局性职能的工作了,虽然做的并不好。但放眼银行的各个部门,似乎也只有科技部门能做这件事情。1 n5 n5 n* x* t9 ~! N* P
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