企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷

就爱抬杠

这几天和河蚌兄谈流程银行与客户，获益匪浅。想单独找块地方谈谈企业内部IT的困境与出路。
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IT在企业内部，尤其是大企业内部，其实是个非常尴尬的部门，不算业务部门，却也不算后台管理部门。现在没有领导不重视IT的，大会小会都要提，总部一级的会，没有IT参加这会基本上就没法开，开了也没法落实。问题是，业务出了成绩，基本上不会有人提IT的功劳，都是业务部门工作得力；业务出了问题，板子却都往IT身上打，要么系统不支持，要么系统不好用。要是碰巧系统再出些问题，那简直就是天怨人怒，所有责任都落在IT身上。有好事轮不着，有责任跑不掉，这就是企业内部IT部门的现实困境。
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5 Q* x1 S% Y/ U/ ^, |1 N" M9 n  Z为什么呢？因为IT在企业内部就是工具，这是由其本质决定的；IT永远是直接投入，间接产出；IT有点产出，总能有别的部门来说这其实是它的贡献，IT的投入却是实打实谁都看的见。每年预算单列，而且投入越来越多。只要投入和产出对应不起来，企业就会认为你是IT毒品，IT黑洞，这也很好理解。
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企业没有明确对IT提出要求，其实并不代表企业对IT没有要求。我们说IT需要定义服务水平，需要和企业建立需求部门与客户的关系。如果企业并没有对IT明确提出要求，但一旦出事就大加责难。正如河蚌兄所说“实际上最好的科技部门，就是被人完全忽视的科技部门。前者，业务部门希望科技部门是土地爷，能够有求必应，而后者，则希望科技部门完全是空气，只有出了怪味时才会被人提出。”  正如北京现如今的空气，完全没有怪味是要花钱的，如果有了一点怪味就要提出，实际上就是要求非常清洁的空气。换句话说，希望科技部门是空气的业务部门，实际上隐含的前提就是极高的IT服务水平。要预算时左砍右砍，出了事告诉我要7*24*365，那么请问，您给我那份钱了吗？

所以，IT不怕企业提出高要求，现代IT技术，只要你肯投钱，有什么做不到的？IT怕的其实就是企业没有明确要求，你划出道来，大家就可以比划比划。您那里嗯嗯啊啊不说，就说一句只要不出事就行。不出事，这是多高的要求啊，领导还觉得没啥。
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河蚌兄还说，“现在的银行体系里，已经出现了上述的正常人员流动，过去那种科技经理做死在这个岗位上的现象，已经发生了变化。在建行、交行中，科技经理，经过若干年的转岗，已经有成为分行行长的，也有更多的技术骨干，成为一些业务支撑部门的主管领导，比如电子银行部、个银部等，他们在新岗位上做的很好，而且在与科技部门的交流中，也能够做到很好的互动。 这种变化的实质，是让科技部门脱离本位意识，自觉地将自己视为银行体系中不可或缺的一个组成部分，在IT建设中，不再是被动的接收业务部门的需求，而是更为主动，甚至通过预判来满足银行的业务需要。    俺觉得，在科技工作中，采用上述的方式，要比客户模式更为有效，其实这种方式的执行其实很简单，就是为资深科技人员寻找出一条出路，打破过去的科技业务不可逾越的界线。”

老实讲，我对这种模式根本不看好。俗话说，屁股决定脑袋，在什么山上唱什么歌。IT的到了业务部门，一转身杀个回马枪，由于懂行，其实更狠。对于具体科技人员来说可能是出路，对于IT部门整体的困境来说没有多大意义。我常跟我的同事说，企业的IT，就是被人打翻在地，再踏上一只脚，想怎么推责任，就怎么推责任。我们的最高目标，就是不要去背人家的黑锅，至于说把我们自己的黑锅推到别人头上，想想都是罪过。
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% y9 t/ U4 g2 j7 _IT部门最大的困境就是“直接投入，间接产出”的本质导致的无法说清投入产出。说不清投入产出，IT部门的处境就要看领导开明不开明，企业预算紧不紧。其实IT在企业内部的客户包括基层，管理部门和企业管理层。简单点说，把领导哄高兴了，这也是很重要的客户服务。可哪天领导要不高兴了呢？所以，IT部门的出路只有说清楚投入产出，大家按合同办事，按规则评估绩效，IT部门的成果清清楚楚，和其他部门，其他因素都没有关系。




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晨枫 发表于 2012-3-13 21:18
3 r, S/ e3 Y4 M! H) L# \IT和自控有很大的相通之处，都属于“直接投入，间接产出”的性质，天下太平的时候被人忽视，天下大乱的时候 ...

0 t  _* ?! Q( L4 G. x. _# N晨枫是搞自控的？我也是学自控出身

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晨枫 发表于 2012-3-13 23:08
是啊，现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠？

自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天，发现自己不适合动手。学到后面控制飞船落地的大矩阵，哦也，决定和自控88了

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河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
0 X6 U& Z( l$ J; `6 C% h1 v$ ?我觉得，你现在的思维角度，真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

呵呵，好久没抬杠了。

首先，我本身就是干IT的，自然会从IT角度想问题。一个企业的管理，如果各个部门都能从自己的角度去好好想问题，这是基本要求。其实你后面说的也承认了IT是替罪羊的说法是符合现实的。

其次，你说“研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了，那么工作就到位了。' 这和我在正文里提到的领导的考虑一样，可见你是从领导角度想问题。从领导角度想问题，自然钱花的越少越好，麻烦越少越好，至于IT做不做得到少花钱多办事，到底要花多少钱，办多少事，领导是不会考虑的。

) W0 r6 A4 h( X# Z: K; F从运维角度来说，“这些人，干的事情本来就比别人多，自然出事的可能性也大。如果真处罚，就变成不干不罚，多干多罚，越干越罚，这样多罚几次，谁还愿意去管事”，只能说明IT自身管理上有问题。其实后面我会提到，按照ITIL方式梳理流程，建立衡量服务水平的体制机制，是完全可以做到对一个具体环节，具体员工进行公平衡量的。
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6 c: Q, V4 U( @; A! f* z/ d1 s至于所谓“公司制”效果不好，是因为“公司制”换汤不换药，加个了公司的壳，IT公司对外好像是签合同拿钱，
内部管理机制还是老一套，出了事只能两手一摊，效果好了才怪。

“在我的工作经验中，业务部门提出的很多需求，依靠现有技术手段，是实现不了的，无论是自己做，还是请公司做，都是一样，”在我的工作经验中，这些都可以归结为钱的问题，国内银行IT投入几十亿，上百亿，好像很多了，你投个上千亿，上万亿试试？基本没有解决不了的问题，只是不合算罢了。我们有网销部门，抱怨终端用户慢，我们辩解说用户自己PC，网络都有问题我们能怎么办？话虽这么说，真没有办法吗？假设公司出钱给用户装PC，扩带宽，再加上最好的维护服务，速度问题当然能解决，但肯定是不值。
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“钱，其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了，业务部门肯定叫，要知道，业务部门才是真的利润产生者。”这就是你从业务部门的角度看问题了。我在文章里写的清楚，IT部门也可以有产出，可以有利润，IT的产出就是业务部门的成本，业务部门的利润有多少是从IT背的账里出的呢？这个问题除了IT ，没人愿意去搞清楚。

& V; R- f/ E8 f- T2 u6 c“ 所以，所谓的投入产出核定，在没有市场竞争机制下，就是虚的，”这个观点我不同意，后面我会慢慢写。
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“还是一句话，把事做好最重要，”这就是纯粹领导视角了。问题是，把事做好是要钱的，IT是个花钱的部门，而且是个花大钱的部门。钱没给够，事情要做好，可能就得凭运气。凭运气来一个开明的领导，大笔投入；凭运气一年不出事情。

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河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
我觉得，你现在的思维角度，真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

“运维工作其实好解决，因为可以设置产品负责人制度，为产品负责人设立产品维护津贴，这样，出事虽然扣钱，也不会太多，而只要不出事，就可以比别人拿的多很多。”

5 @+ y& X# S3 \6 _* x看来老兄是没干过IT了，产品负责人制度当然可以，问题是你打算配多少人，设备备份做到什么程度，维保买到什么程度，网络扩到什么程度？这个钱差距能到几十倍。很多时候，这真和产品负责人没啥关系，或者说，和产品负责人忽悠要钱的本事有很大关系，而和技术能力没太大关系。

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河蚌 发表于 2012-3-14 07:51
为什么一出口，就是某人没干过IT，我都被你弄得无语了。咱们说了，到爱坛就是觉得这是一个俱乐部， ...

- J6 F1 L) p6 G* ~& ~6 s& E+ L4 N“产品负责人申请加机器，这是运维呀，运维的人哪有那个权力，企业里的总工才管这些事情。产品负责，就是一个干活的，你能干就去干，不能干，换个人干，你不拿那份钱。”

; Z6 O( o) b( O+ j" J6 Z# l我也无语了。我们讨论的基础不太一样。连什么是“运维”定义也不一样。

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晨枫 发表于 2012-3-14 07:20
矩阵就是矩阵，大点小点除了计算量差别外，理论上和公式上没有多大差别啊。 ...

. ]/ }2 f" ^; n' G9 e% A我苦恼的不是计算啊老大。当年在实验室调电路，搞了半天波形不对，最后发现面包板电源没插。控制这玩意做起来真是很麻烦，又要结合到工厂实践，还是计算机简单些，错了肯定是你错了。

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河蚌 发表于 2012-3-14 08:26
第一个，从IT的角度想问题。
      如果你是一个普通IT的科技人员，那么你怎么想无所谓，甚至IT主 ...

* i* _, ^( r8 j/ \8 G5 P呵呵。

IT部门和业务部门的关系，现实情况是业务不理解IT多一些呢，还是IT不理解业务多一些？
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我说我从IT的角度考虑问题，是因为其实我们已经有了共识，也就是说，IT内部的管理才是真正的大问题。如果我能说清楚内部是怎么回事，你出什么价码，就得到什么服务，IT的服务水平依据公司的投入而定，而且这种服务水平是以“基准比较”的方式得到市场检验的，那么这些也就不是问题了。
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  [3 \) ]" |+ z0 X' k( {* v对IT来说，钱够不够不是核心问题，钱是否和干的活对应起来才是核心问题。简单的说，一分价钱一分货。我永远不会跟老板说，你给我的钱不够。我会跟老板说，现在这个预算，对应的就是这个水平，做不到5个9，只能做到3个9，如果要做到4个9，我需要在哪里哪里加什么什么，理由是什么，计算过程摆出来，如果要做到5个9，也是一样。老板你如果要核算，我可以跟你讲，同行其他公司做到4个9，投入是多少.....
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这是我要做的，你是老板你能怎么说？只给我3个9的钱，非要我做出5个9来？当然也不是完全不可能，那要靠运气。
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这只是运维的一个方面，业务连续性问题而已，这还可以说是最简单的问题。其他问题更复杂，但解决思路是一样的。
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! }  _" |* I" O6 E所谓几十亿不行上千亿，那是针对你所说的对IT是否什么都能做不赞同。我的意思已经很清楚，IT基本什么没有不能做的，区别在于投入。所谓IT不能做，无非是在公司能承担的财力范围内不能做。这有两种可能，一种是IT无能，当然可以解雇我；另外一种，有没有可能是项目要求过分，或者项目本身投入产出比不对？
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河蚌 发表于 2012-3-14 07:51
  T, Z# s' }2 S. P7 l( x3 T5 I% G$ W4 p为什么一出口，就是某人没干过IT，我都被你弄得无语了。咱们说了，到爱坛就是觉得这是一个俱乐部， ...

  ~# i+ x$ M5 c' X“产品负责人申请加机器，这是运维呀，运维的人哪有那个权力，企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类来说，研发出产品，测试通过，然后交付运维。基础架构怎么配，这是标准的运维职能。当然，事先肯定要和研发乃至业务部门协商，对服务水平做出规定。

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就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:46
. I; j) T/ K% s: D2 P! y+ u“产品负责人申请加机器，这是运维呀，运维的人哪有那个权力，企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类 ...

+ o( J3 W9 V. w6 \+ y4 @如果你要说，只有具体管机器，管应用的那几个人才叫运维，那恐怕只是习惯叫法，和分类不是一回事。同样的系统，配一台机器，两台机器，效果当然不同。该配两台你配一台，然后说，要你来就是管这事的，干不了就别干。随后，机器终于撑不住宕了，你说，你得先做事再要钱，事都做不好要什么钱，你不觉得不公平吗？

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河蚌 发表于 2012-3-14 09:03
0 \/ M8 k' j2 m& s* j4 _6 k这个产品负责人的定位，在不同规模行上有不同的职责。
比如我经历过的建总行和交总行的技术中心，都是上 ...

我所说的运维的概念，是从IT部门的整体来说的。几百人也好，成千上万人也好，都是运维。