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	写点零散的东西	日志随笔	tangjlcat1 2015-4-17	3 1247	料理鼠王 2015-4-17 12:52

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分享纺织机器：聂云台（转）: gordon 2016-11-6 13:26; 当年，蔡和森成为理论翘楚，不是没有原因的。 ********************************************************************** 英国工业化的后向联系，从纺织业生产到纺织机器生产，并由此发展到机器制造、钢铁和铁路。前向联系到 “无产化农民的生产” 和 “为他们生产” 。（城乡粮棉交换）印度的农业 —— 吸收以前从事制造业和手工业的劳动力。 ********************************************************************** 20世纪初的上海，湖南衡山人聂云台无人不知，他在黄浦江边经营着当时中国最大的民营棉纺厂，一度成为上海总商会会长，风云一时。在上海工商界驰骋20多年后历经涅槃，他沉寂下来。暮年的他不再管什么事情，他受五戒，礼佛，成为德高望重的居士。从“商业巨子”“纺织界泰斗”等头衔退下来后，聂云台大病几场，在床上度过十多年时光。　　他失声了，只能用纸笔写字交流，可络绎不绝的拜访者仍来到他床前畅谈、取经。他开始寻求其他途径实现心中抱负，毅然拿起笔杆著书立作，试图将辉煌与平淡和解。　　一生跌宕起伏，他总结自己的人生，终成《保富法》，教人们如何“保有真正财富”，并告诫世人“仁者以财发身，不仁者以身发财”。 ****************************************************************************** 　　聂云台的一位侄孙一直保留着他一张照片，那是1915年，他任中华游美实业团副团长去美国参加世博会时拍摄的。这张照片中，站在第一排正中间的是美国国务卿布莱恩，一旁是团长张裕葡萄酒公司的创办人张弼士，另一旁靠布莱恩的第二个位置就是聂云台。当时35岁的他已是民国初期私营棉纺厂恒丰纺织新局的总经理。　　这次访美，聂云台负责的是考察纺织工业、织麻工业、玻璃制造、种棉法等，这也为他接下来的大刀阔斧改革和奠定商界地位打下基础。　　他是个意气风发的新派企业家，13岁中秀才，但后来自绝科举，要“教育救国、实业救国”，跟外国人学英语、电气、化学工程等新学科，赴美国留学深造。学成回国后，24岁时征得父亲聂缉椝同意，在上海组建复泰公司，并掌握一家官商合办的华新纺织局，初来乍到，他雄心勃勃，用借来的巨款买下该厂三分之二的股份。当租约期满后，他再次向私人贷款，买下该厂所有股份，使其成为聂家独资企业。在29岁那年，该企业改为恒丰纺织新局，他任总经理。　　新起之秀的他最显赫的身份是有一个国人皆知的外公——曾国藩，他是上海道台聂缉椝和曾国藩满女曾纪芬的三儿子。　　接手恒丰后，聂云台辞退厂里的包工头，大胆起用新人。采用电动机，使得纺纱效率大大提高。又聘请外国技术员传授相关技术，让特约瑞和洋行为厂里装配零件，请光裕洋行派技师来厂里教授润滑油添加方法，聘用德商瑞记纱厂的英国工程师为工程顾问，使企业与国际接轨。　　大刀阔斧改革后，他又率先提出在工厂办培训班。一开始，他自任培训员，开设技能培训，后又聘请外籍专家讲授新技术、新方法。这样的培训班在恒丰办了8期。此外，为了培养更多专业人士，他还与南通一家工业学校联手，甚至将技术骨干送出国深造。被他送出国的技术人才就有数十个，后来大多成为新中国纺织界的精英。如担任西安纺织局局长的傅道绅，担任中国纺织科学院院长的任尚武（任弼时侄子）等。　　第一次世界大战爆发后，西方列强对中国市场控制放松，聂云台抓住机会，在技术、管理上再次大胆革新，使得恒丰纱厂生产规模不断扩大。1919 年，占地150亩的大中华纱厂初具雏形。聂云台发起公共招股，资本总额由原来的90万两增至1921年的200万两，拥有纱锭45000枚。该厂的规模和设备在当时均属一流，有“模范纱厂”之称。随之，聂云台也步入经济活动的高峰。　　为了让中国拥有自己制造的纺织机器，1921年，他和张謇、荣宗敬、穆藕初等人创办了中国铁工厂，这也是我国创办的第一家纺织机械制造工厂。此后的几年间，他又与友人共同创办了大通纺织股份有限公司、华丰纺织公司、中美贸易公司及上海纱布交易所等一批新兴实业公司。　　聂云台一跃成为工商界的风云人物，41岁时，他当选为上海总商会会长，获北洋政府颁发三等宝光嘉禾勋章。同年，他又被选为全国纱厂联合会副会长。　　“新官”上任的聂云台，迅速开展一系列的革新措施。他集中一批企业家力量，组成了财政、陈列、交通、公证等8个专门委员会，充实和健全了商会的职能。从1921年起，总商会连续三年举办了三次规模宏大的国货展览会，推动了民族工业的发展。聂云台还兴办了工商业图书馆和商业补习学校，出版《上海总商会月刊》，培养商战人才和发布商人声音。 ****************************************************************************** 　　蔡元培称其“全国办学三贤”之一　　1953年的一天，聂崇实考入上海复旦大学，当时她还不知道爷爷聂云台曾是这个学校的校董，后得知这消息，特别自豪。聂云台向复旦大学捐赠《四部丛刊》一套，约2100册，形成复旦大学图书馆雏形。在聂崇实对爷爷不多的记忆中，教育、慈善占了爷爷生活的很大一部分。　　人们较为熟悉的上海市荆州路42号上海市市东中学就是聂云台捐地，由上海公共租界工部局批准创办的学校。在当时，中国民营经济迅速发展，大批实业集聚上海公共租界东区，这里人口稠密，却没有良好学校，儿童失学者众。看到此情形，聂云台捐出15亩地，并以纪念其父聂缉椝先生之名义，于1916年建成“聂中丞华童公学”。该校学费是近代上海地区最低的，家境贫寒的学生还能减免学费。　　1917年，黄炎培、蔡元培、史量才等教育界领袖在雁荡路成立中华职业教育社，也得到聂云台、张謇等实业家的帮助。聂云台除了捐献巨资办学，还任临时总干事，参与到具体的活动中去。他后来在上海开设职业学校，大力推行职业教育。　　这位风光无限的实业家在1919年还做了一些鲜为人知的事，他曾资助新民学会会员赴法勤工俭学。罗章龙在回忆录谈到：“蔡和森以个人名义向上海资本家聂云台请求帮助，聂允其请，捐三千元作蔡氏全家赴法用费，使得成行。”李维汉曾对李俊臣说，他当年赴法，也得到上海聂老板300元大洋的支援。作为东南大学校董期间，他向社会募捐16万元，帮助东南大学建立了图书馆；还促进东南大学和暨南大学在上海设立商科大学。他在“实业救国”的同时实践着自己的“教育救国”，蔡元培还将他与陈嘉庚、吴锦堂称为全国“办学三贤”。 ****************************************************************************** 　　事业失意后著《保富法》教人“保富” 　　正当事业大展时，可风云变幻的时代局势让聂云台措手不及。1924年，外资入侵，华资棉业受到重创，聂氏家族企业恒丰纱厂负债60万，为偿还债务，被迫将大中华纱厂股权以150万两售出。而大通、华丰等厂都不同程度亏损，事业上的打击接二连三，在聂家的威望也急转直下。两年后，他被迫退休，只担任上海公共租界工部局董事和顾问。　　聂云台的“黄金时代”随着事业失败不断远去。他觉得人生如戏，又加之妻子早逝，无处诉说，大病一场之后，开始由基督教转为信佛。他参谒印光法师，受持五戒，曾想剃度出家，被崇德老人（曾纪芬）制止，遂成为潜心修佛居士。“爷爷从基督徒变成佛教居士，跟事业失败遭受的打击有很大关联。”1935 年出生的聂崇实自有记忆起，爷爷就已是虔诚的居士了。那时候，往来爷爷住处的佛教居士或者佛家人士络绎不绝，他们谈论佛教，而具体谈论什么，她表示自己年龄太小，没有资格去旁听。　　这时候的聂云台身体每况愈下，他患了肺病，支气管扩张，几近失声。到了1943年，因骨结核病截去右腿，自此很少外出，几乎都在床上生活。聂崇实记得，哪怕爷爷只能卧床，他仍然没停止社交，他失声只能用笔在纸上写字交流，来看望他的人也不少。　　聂云台并没有因病停下来，他不停地著书写文。“能坐立的时候，在他的床上架个小桌子，他就在小桌子上写，不能坐着的时候就在纸板上放纸写。” 聂崇实觉得爷爷毕生关心教育和公益。这期间，他将自己一生的所见所闻，融合历史的经验教训，写就了旨在提醒世人如何才能真正地保有财富，避免重蹈贪财者覆辙的《保富法》。《保富法》在《申报》上连载之后，遭到企业家抢读，柳亚子等名流也积极响应，一时激发了读者爱心，数日之间，收到助学献金47万元，成为一时佳话。　　《保富法》分为上、中、下三篇，不足两万字。他在书中郑重告诫世人，俗话说的“世无三代富”有其道理。　　他书中提及财富观，即“不肯取巧发财，子孙反能有饭吃，有兴旺气象；常人又以为全不积些钱，恐怕子孙立刻穷困，但是从历史的事实，社会的经验，若是真心利人，全不顾己，不留一钱的人，子孙一定发达”。有人称“保富法”也为“保福法”，聂云台提到：一念仁慈的心，即能使天地间产生一种祥和之气；如果付诸行动，则这种祥和之气，就会常常环集在我的四周，而且能使家庭子孙都受到福荫。　　《保富法》虽然发表已过去六十多年，但在2011年，社交网络平台正和岛试运行启动仪式上，组织者推出新版《保富法》一书，俞敏洪等知名企业家纷纷索要。　　特殊的“家庭集益会” 　　“爷爷，我回来了。” 　　“从学校怎么回来的？”“我是走路回来的。”“真好！” 　　聂崇实极少跟爷爷聂云台说话，这次简单的对话，她甚至将它作为家珍。那时，她在上海市上海中学读高中，在郊区住校，放假回家经常是从学校走十里路到城边，再走八里路到家。“那时，我们让小同学坐校车，自己走路。”她把这些情况跟爷爷说了之后，爷爷很欣喜，“可能他觉得我践行了他教导的勤俭，耐劳的家教吧。” 　　聂崇实懂事起，勤俭之风就是家里提倡的。爷爷一个人吃饭，他吃素，除了喝点牛奶外，连鸡蛋都不碰。夏天天太热，大家都穿绸布衣服，唯独聂云台布衣素食。“我从来没见过他穿过绸缎衣和皮鞋，我少年时，很多人说我家富裕，可我真的没感觉到。” 　　聂云台从“商业舞台”退下来后，还将自己的超前思想用在了家庭教育上。1926年，他发起“家庭集益会”，还制定相关的制度，让大家庭通过会议参与到家庭事务中。这个会议规定每周一次，星期日下午二时半在辽阳路崇德堂宅举行，会议设干事一人，记录言辞，执行议定事件。“家庭集益会”还制订了每十天出一期的《聂氏家言旬刊》，这本刊物曾在亲友中发行，一期高达1800多份。聂崇实家尚存两本，是1926、1927年出版的，但因为纸张太脆，她始终不敢打开看。　　在留存的第109期《聂氏家言旬刊》里曾记载：在第七次家庭集益会上，“老太太”曾纪芬对于当时劳工例假制度逐渐发达的反应就是，“练习服劳，自己受用不浅”，“我辈若不习劳，使自己能生产，他日必有饥饿之时，悔无及已。”而在另一次家庭集益会上，因为家里大学毕业者渐渐多起来，择业成为急需解决的问题，聂云台在此次会议上专门讲了“择业之指导”。除此之外，家庭集益会每周一个议题，由聂家大家族的兄弟妯娌来各抒己见，据说，这种会议的规模在当时达到二三十人之多。 ****************************************************************************** 20世纪80年代，聂云台侄孙聂崇立在美国定居，将父母聂光尧、杨佩珊接过去后，以为父母语言不通，没想到他们能用流利的英语和外国人交谈，更让他吃惊的是，家中放巴赫的唱片《圣母颂》，父亲流着泪走开。这些耳濡目染的教育，很大程度上也跟聂家的家教相关。　　到后来，《家声选刊》（《聂氏家言旬刊》前生）出版，戈公振作序，他断言家庭刊物在于“联络家庭之情感，而切磋其道义”，称道聂云台主持的“家庭集益会”出刊物形式为“在吾国为创见，即在欧美新闻事业发达之国，亦未之前闻。”; 247 次阅读|0 个评论

分享不负责的前总经理: 热度 25 诸葛坚强 2016-10-13 08:17; 前总经理的助理，女同志，为他鞍前马后服务了10年。他老人家到站下车拍屁股就跑了，让助理还怎么做？让后续的总经理怎么做？; 1790 次阅读|18 个评论

分享 wxmang-【企业管理系列】: 热度 3 gordon 2015-11-30 06:31; 以前没注意看忙总写的东西。有人就是妇人之仁，跟项羽似的。注：但注意啊，忙总说的，不一定能经营好企业。原因在于市场在变化，“0 到1 ” 这个是最重要的。它要比后边的优化重要的多。实际上，在你效率不高的时候，能找到一片市场，吃一碗饭，这可不容易。优化掉，不是不能。而是周围的人，怎么看你。你以后还混不混。 ******************************************************************************* 雇佣军和民军的差别打一个高科技下的局部战争倒是行；要是打大仗，还真打不过 “民军” 。跟 “鸟和蜗牛” 一样，鸟一遇见不 “如意” 就飞了，蜗牛却走不了。 ******************************************************************************* 一、剧情简介我先挖一个坑，强迫我自己慢慢写出来，否则可能这辈子也写不完。至于写到什么时候算结束，我也不知道，想起就写一点。由于没有通盘考虑，细节可能有重复或拖沓之处，请将就凑合看看。这是我前一段时间接手的一项工作。背景是某央企一个下属公司因为董事长和总经理闹矛盾，导致大量工人介入，然后罢工，矛盾激化后，几个年轻工人头脑发热，导致企业设备被破坏，停产15天，损失销售收入近3亿，税前利润损失7500万。这是一个大事故，需要严查和严惩。所以我受命领衔组织调查工作组，开赴企业。这个企业的前身是其董事长（以后简称老大）从科研单位下海创业搞的一个中试装置，利用自己多年积累的技术，在某种产品生产工艺上取得重大突破，不但可以利用以前认为是废料的资源，而且生产效率很高，超过世界上所有类似产品的生产技术。某央企经过谈判，溢价1亿人民币现金收购了这个中试装置（这1亿就相当于技术转让费，装置按建造成本价），然后在新组建的公司里给老大象征性的留有0.05%股份，仍然邀请其担任董事长。然后央企在国家开发银行贷款100亿，建成了迄今为止世界上最大的类似产品生产企业，年销售收入近70亿人民币，税前利润率25%。应该说，在建设这个生产基地过程中，老大立下汗马功劳，没有老大就没有这个企业。生产基地开始运营后，老大担任董事长兼总经理。然后央企自然按照国资委有关规定，要派入财务总监，会计，人力资源总监，党委书记，两位副总经理一干人等。但是央企派入的人显然与老大格格不入，因为这是一群没有什么实际工作经验和工作能力的行政官员，仍然是部委机关官老爷作风，成事不足败事有余。老大非常不高兴。老大就向集团建议：生产运营他也是外行，建议从全球招聘一名真正懂生产运营的职业经理人来担任总经理，好保证企业效益更好。集团本部那时正在向全球招聘高级管理人才，正中下怀，立即就同意了（看来老大不简单，很会抓时机）。经过筛选（实际就是老大一个人做主，因为集团组织部和人力资源部的人都是外行），确定了一名某国内大型企业的现职厂长（也是央企），40来岁，作为唯一候选人，自然当选，成为这个企业总经理（以后简称老二）。老二是老大一手选择的，自然会感激知遇之恩，上任后努力工作，而且老大眼光不错，的确是一把运营管理好手，企业很快实现达产达标，系统建成第二年就实现设计指标，并全产全销，税前利润达到15亿左右，是集团第一利润大户。集团开会老大登上主席台就坐，一时风光无限，十分得意。但是好景不长，不久后，老大就发现，企业主要的部门经理慢慢都换成老二以前在当厂长时的部下，企业慢慢开始不太在乎老大的存在了，老大被架空了。终于一天危机爆发，老大曾经带领的一批参加创业的老工人罢工闹事，理由是待遇不公平，干部有腐败，要求增加工资等等。而老二一派十分强硬，绝不退让，最后导致一些年轻人头脑发热，破坏设备，全面停产。据我跟老大交流，他在初中就是学习毛主席著作先进分子。在跟他的交谈中，他非常熟悉并经常随口引用毛主席语录，是个十足的毛主席崇拜者。而且在思维方式和为人处事上，他都刻意模仿毛主席，例如看问题就极端浪漫且有新意，做事情极为霸道和独断。为达目的可以不惜玉石俱焚。在1977年考上大学之前，他在农村上山下乡。当时在生产队做手扶拖拉机手，自己改良土壤，配制复合肥，种的柿子椒、西红柿都到县里参加过展览。显然是个能力极强的人。当谈到这个企业，明显感到那就是他的命根子，他的儿子，他的老婆，他的一切。实际最后对老二痛下杀手，我认为除了权力之争外，还有嫉妒，那种父亲对女婿的嫉妒。但本质上还是对自己的权力和地位有危机感，这是他发动动乱的根本原因。根据我跟老二交流，他觉得是一肚子冤枉无处诉说。老二80年代末期毕业于名牌大学，从基层技术人员干起，直到万人大厂的厂长。属于工作严谨，兢兢业业，一丝不苟的人。本来在这次动乱中是个受害者，但是集团总部没有一个人替他说好话。因为在相当长时间内，老大一旦作出决定后老二总是全力贯彻，是一个坚决的执行者。例如当初老大为了挤走集团派来的监视人员，就是老二设法找到借口，一位副总经理以酒后驾车肇事逃逸为名报告集团（的确是事实），导致这位副总经理被发配到西部山区某项目劳动，终身将无再见天日机会；另外一位副总经理是因为采购中收受回扣被当地检察机关立案侦察，不得不知难而退。可以说老二到今天这个地步，某种程度是自作自受。我们的处置意见是：老大调回集团，担任研发中心首席科学家，老二调往在海外筹建的另外一个项目，担任总经理，并把自己的队伍带走。集团另外组织队伍接管企业生产运营。而参与闹事的工人，根据情节轻重，该开除的开除，该警告的警告，至于破坏设备的个别人，移交当地公安机关，追究刑事责任。我们显然对以下问题好奇： 1、老大为什么要整老二，因为既不为名（老大是行业协会副会长，教授级高级工程师，博士生导师，大型企业董事长），也不为利（老大光技术转让的现金存款就有7、8千万人民币）； 2、作为一个已经被架空的董事长，还有什么资源可以把一个大权在握的总经理干掉。这就是我案例分析的主题：企业中权力是怎么运用的。以下内容大家当小说阅读即可，切勿对号入座。如有雷同，纯属巧合。待续（这是我第一次挖坑）管理案例分析：权力的真相2 于:2010-03-12 20:18:51 复:2773130 二、两人你死我活的矛盾是怎么积累的就我后来看到的会议纪要和与一些当事人的座谈来看，老大老二的争斗不仅仅是一场权力斗争，因为双方在如何经营管理公司的方针政策或方法上存在重大分歧，我认为更重要的是两人的矛盾就是人情与制度，浪漫与理性的冲突。 1、人情与制度的冲突我第一次找老大谈话，一见面他就说：当初我欣赏他，从很多应聘者中看中他，最重要的原因不仅仅是他的管理专家，熟悉企业运营管理，更重要的是他性格为人沉稳，待人谦和，与自己正好优势互补。没想到这个狗东西一来，一点人情都不讲，一点面子都不给。当时我就回答：你是想找个总经理还是小兄弟，小跟班？如果是这样，你何不从你的小兄弟中找一个？他立即回答：我的人不行，他们那干得了这个。那么总经理有总经理的规矩，企业有企业的制度，他遵守制度并无过错。再说这个企业是你一生的心血，你也不想故意搞砸不是？他沉默不语好久，才说：可是我没想到会是这样。看得出老大是个老大是一个习惯控制一切的人。实际上据我了解，老大看重老二，另外一个根本原因是老大认为老二是个比较小心谨慎的人，比较听话的人，又对技术研发和工程建设工作不熟悉，不会干预老大的扩大规模的建设理想，而且与集团内部没有任何关系，不会构成潜在替代的威胁。其实，老大老二矛盾在老二刚进来时就已经埋下。当年老二一进来，首先主持了制定当年的工作计划和预算报告，他就薪酬分配制度和激励机制进行了大的改革，打破以前论资排辈，大锅饭的做法，一切收入与业绩挂钩，与技能挂钩，工资分为基本工资为900元（所有人一样），技能工资按不同技能级别，从150 元到5000元不等，业绩工资根据任务完成情况发放，上不封顶。这个方案上报集团得到批准执行。本来这是一个很好的方案，但是当初一起跟老大创业的这些老人觉得不公平，因为他们吃大锅饭惯了，又没有什么技能，业绩也很难保证完成，按照这个方案，这些创业者将成为公司收入最低的群体。这些人当然就要找老大发牢骚了：咱们打下的江山，凭什么让外人来指手画脚之类的。老大是个情绪化的人，听了这些哭诉，自然不高兴。但是一想老二是自己找来的，如果立即翻脸，也不好看，只好给自己子弟兵做工作，设法压下来。也到老二那里争取到一笔创业奖励基金，同时自己也掏钱安抚这群创业老团队。这点我问过他，我说公司给创业团队已经有补助了，你自己再掏钱，何时是个头。当时他眼泪都下来了。说当年多么艰难，经常几个月发不了工资，还要自己腌萝卜干，几个月半年吃不到一次肉，只靠咸菜馒头过日子，除了这些亲戚朋友外没有任何人帮助，不是他们哪有今天。不能现在公司上轨道就不要他们了。现在来的人是比他们能干，但是当年创业的时候这些人怎么不来。这明显有点歪道理，但是我一时还真不知道怎么反驳。老大是一位胆子极大（当年是毁家下海，把父母留下的祖屋卖掉，老婆首饰卖掉），富有诗意的创业者（现在还经常写点歪诗），讲江湖义气，相当有人格魅力。他的勇敢和坚毅，使我国在这个领域取得巨大进步有相当重要的作用。但是紧跟着，老二按集团要求和建设项目管理惯例，要组织对项目建设进行初步验收，自然需要做工程审计，结果发现巨多问题，例如原材物料采购的回扣问题，质量问题等等。虽然不一定是老大授权或直接参与，但是作为当时的建设总指挥长，是脱不了责任干系的。这一点老大老二进行过多次沟通，但是央企有央企的规矩，不能说了就了，结果是老大当年一起创业的表弟（建设指挥部的采购负责人）被抓进监狱。老大这时觉得是引狼入室了。我当时问他：你表弟冤枉不冤枉？他说：不冤枉，狗东西的真的上不了台盘，真的丢人现眼。我再问：如果老二不做这项审计工作，集团也会做，你觉得老二是在故意整你的人吗？他说：这个说不好。如果集团做说不定查不出来，他们没老二内行。我说：那你是赞成表弟拿回扣的？他说：哪个狗日的才会让他拿回扣，老子自己整死他。我的结论：这是个具有土匪习性的科学狂人。不过交朋友我喜欢找这样的人，因为安全可靠，不会为了一点蝇头小利出卖朋友。但是搭档工作还是算了吧，非被这个土匪整死。他的土匪习性还表现在唯我独尊上。例如，老大一直在说在企业里要平等（实际上是大锅饭的代名词）。但实际上在老二改革分配制度之前，创业团队的待遇，地位与后来招聘员工相比等级分明，结果是同工不同酬，大量外聘技术工人流失。这时他的做法是找人家谈话，然后大笔一挥，增加多少薪酬。这种行为的核心是他需要那种你们的东西都是我赏赐的感觉。但是老二的分配制度和激励机制改革使他没有了赏赐权。再例如以前老大一个电话就能划出几千万资金，现在不行了；一句命令就能安排几个部门经理，现在不行了；甚至一个电话都调不动一个司机一台车借给朋友用。老二不仅在事实上形成了另一个中心，而且正在覆盖所有领域。而随着老二逐渐引进原来企业的部下，学习原企业的工作流程，操作规范，作业标准和控制制度，使这个企业从刚开始时不知企业运营为何物的一团乱麻状况，已经进步到了初步形成了自己的管理运营体系，学得有模有样了，企业业绩也有了突飞猛进。而规范化管理已经渗透到每个角落，而且大得集团上下交口称赞，大家都公认为老二是个不可多得的管理专才。老大想凭一己之力赶走老二已经不可能了。但是随着这种进步，老大想介入运营流程干预就越来越困难，越来越感到没权，被架空了。他逐渐发现老二主持公司运营管理，与他的理念有了分歧，而且越走越远。很多日常经营决策，很多人事任免都不再通报他，更别说经过批准。问过一两次，先还客气一下，说看老大太忙，不好意思打扰，后来干脆就说是按照公司章程和集团公司授权行事了。这也同时导致原来老大安排的权力结构发生改变，在一些关键控制岗位上，他的亲信一个个被排挤出来。在这种情况下，老大一度也想争夺运营领导权。例如他告诉我：我知道，在集团很多人眼里，我只是个只懂技术，不懂经营的人才。但是实际上我是懂经营的，我比任何人都对这个企业尽心尽力（这倒是事实，因为他把这个企业当成自己的亲儿子），我也知道怎么打市场，怎么控制成本，而且我一直在学习企业运营管理，最近我就在看供应链管理（不过据我观察，他根本就没有读懂）。老大的管理从我的角度来看十分荒唐。例如在运营模式上，老大一直在喊：以销定产，减少库存。可是每年在做预算时，从来不看销售部门的销售预测，还是生产能力优先。结果库存一直居高不下。后来干脆说迷信销售优先，拉动生产管理模式是一种保守思想。他的本质思想是大的就是好的。就我调查结果，发现老大完全不懂企业运营管理，提出的很多主张，要么大而化之，缺少具体规定；要么前后矛盾，让人无所适从；要么虎头蛇尾，不了了之。而且他的只是常常由于缺乏实际运营经验，都只是些空想，不断遭到那些老二带来的运营专家的嘲笑，威胁到了老大在企业中神一样的威信。实际上，企业运营管理模式，并不只是一个仅限于技术领域的东西，更重要的是还有与之对应的组织结构和权力划分，以及相应的程序和流程，照章办事甚至文牍主义的工作作风，监督和稽核等等。而老大熟悉的少将排长模式还是依靠个人英雄主义，依靠亲信控制，无法形成稳定的运营流程，无法提高运营效率。当企业进入正常运营期，显然引进成熟的运营管理体系是不可抗拒的选择，否则就会被集团扫地出门。然而，随着这种过于规范的体制在企业逐渐扎根，而且成就斐然，老大和这种体制之间的隔阂就越来越大。老大其实也并不是没有考虑过学习如何运营管理企业，但是他固有的知识体系，他的特殊性格和他以往的成功，阻碍了他的学习。结果就是一位公认的行业领袖，实际上置身自己建造的企业运营管理之外，从心里上是难以忍受的，所以，只要有机会，他就不可避免地要另起炉灶，接过来自己干。这也是许多企业董事长与总经理产生冲突的原因：你不能架空我，而企业进入专业化运营，又不可能不架空：因为你不懂，所以无法融入流程，只能在流程外当旁观者。 2、浪漫与理性的冲突在与老大的接触中，他一直唠唠叨叨的就是扩大规模。我后来实在忍无可忍，问他：你已经是同样装置的世界第一了，也在国内市场占了差不多50%份额，你再扩大，全国市场都给你，人家那200多家小厂都喝西北风去？你是不是太狠心了？再说人家会甘心让你占领市场？会束手就擒？他的回答：他们成本打不过我，我跟他们打价格战。再说我还可以出口嘛，去跟外国人打价格战。真的非常疯狂。所以老大一方面在说服集团支持其继续扩大生产规模，好让他继续有事情忙。同时动用各种关系，找中央领导人批条，支持这个扩建项目。最关键的转折很可能就在员工闹事前几天，老大老二在集团开年度计划工作会议，在会上，老大向集团游说扩大产能的计划，当时集团领导要老二谈谈想法，老二没有支持老大，认为应该先把目前装置运营好，把市场体系建设起来后再扩产。当时老大就难以下台，马上怒火冲天。当天晚上，老大约见老二，见面就说：你反对扩建，在家里你就应该说出来，不能在这里拆台。这以后还怎么合作。越说越生气，就差破口大骂。老二看后，也不示弱，立即提出辞去总经理，带领自己带来的部下回原来工厂。这些话表面看起来是老二投降让步，实际就是在要挟，在威胁。同时，老二似乎也在暗示老大对企业运营一窍不通，这是心高气傲的老大绝对无法容忍的。老大当时的回答就很不客气了：死了张屠夫，不吃带毛猪。老大只好铤而走险了。我想老二在家里不提出反对，实在是碍于情面，这是一个书生气比较重的人，在老大那种淫威下，一直不太敢有明确的反对意见。以我自己的感受，老大是任何时候都理直气壮的，除非你抓住他的把柄，否则是很难平等讨论任何问题的，总是要主导讨论方向，控制讨论节奏。但是到集团后，我想可能集团领导作了他的工作，让他出来表态不支持。（不排除集团搞阴谋诡计的可能，故意造成他们内讧，好一举拿下，自己彻底控制这个企业。因为集团明显感到老大不听话，胆子太大，到几个中央领导那里乱吹牛，搞得集团很被动。同时这个人又还不可缺，因为毕竟只有他完全掌握这个产品的制造工艺和技术诀窍，如果放出去，就是给自己制造竞争对手）从老二方面来说，当初选择这个企业，主要看到的是收入，前景，规模都比以前的工厂好得太多。同时，集团当时承诺经营权与所有权分离，他可以进行大刀阔斧的运营管理模式变革。而作为一个运营技术专家，可以有一个实现自己运营理念的平台，那种欣喜若狂是不可想象的（我也一直梦想有这种机会，实施自己的模式，验证自己对运营管理的理解）而运营管理企业核心就是利润，就是运营效率。我想老二和我一样，根本不知道还有权力的应用。其实总经理和董事长产生冲突是必然的，只是一般都不会这么激烈。我讲讲我自己亲身经历。当我在一个零售业集团客串时，这个企业有个特殊规定，总部工作人员周六上午上半天班，而且不算加班，没有报酬。我在作他们咨询顾问时就一直反对，理由是：首先违法劳动法，员工一告就准（实际上后来许多离职员工要求仲裁，就是周六上班没报酬，结果个个获得赔偿）；二是没有意义，因为周六其他机关企业都不上班，你什么事情也办不了，浪费时间；三是北京交通情况下，上半天班也要浪费掉绝大多数人一天时间，极为不得人心。但是当时没人听。后来迫于业绩压力，邀请我客串总裁，当时有的董事就提出来：这小子一来不要就取消周六上班吧（我跟大多数董事不是同学就是10多年的老朋友，互相非常熟悉），可以想象这对他们挺重要。董事长（我的同学）找我谈，问：你不会把周六上班取消吧？我说：一定会取消，只是取消方法而已。一刚开始上任，几乎总部员工都来反映周六上班不方便的问题（我跟大家都比较熟，做过他们4年管理顾问），所以我就开始运作取消。经过N次于董事长及其其他董事的讨价还价、冲突（好在我与他们的关系，就算骂娘也不至于破裂）、达成：周六不上班，但是必须到竞争对手的店铺调查（调查提纲每周5由企划部拟定，我审核后下发），下周一上班交给我，我在周三前审批完毕后给企划部做市场研究用，根据报告质量，进行奖励。这对我当然是好事情，这样等于我多了200多双眼睛，每周都去观察对手，观察市场，而且他们大多数是行业专家，比我这个菜鸟强了不知多少倍，再说我去也什么东西也看不出来，只会头晕。实际上我的零售业知识主要就是从这些调查报告学来的。这是一个多好的制度，可惜我离开一周后，就被董事长取消了，仍然恢复周六上班，结果导致相当多的员工因此离职。董事长还埋怨我把他的队伍带坏了。（这位老兄可不是土农民，是斯坦福福博士后）这说明冲突有时理由很特殊，往往就是一个理念：我的是人权，是人心，是效率；他们的是零售业周六上班是惯例。第二个例子是我在一个大型制造业做总经理时，每年产品出口2000万美元，由于换汇成本太高（当时是10元人民币换1美元，当时汇率是1：8左右），每年出口用退税和补贴冲抵后，还要亏损1000多万人民币。我上任后坚决不干，禁止出口。这时董事长就来闹事了，说我不顾全大局，不给国家创汇（实际上是评全国劳动模范要：产值，利润，税收和出口创汇四个指标，没出口创汇指标，这位老兄当全国劳动模范无望，因此就不能竞争省厅厅长）我根本不为所动，结果到处告状，而且越告理由越稀奇，当时国家经贸委有些认识我的哥们给我打电话，说：你小子到底捅个什么马蜂窝了，现在你就快成反党叛国的首席头目了。就这样，我在任上，也一直没有批准出口一毛钱的产品。第三个例子是我在一个公司做总经济师时，当时我草拟一个费用报销定额包干制度，就是高级管理人员每月费用定额用完后，只能等下月定额下来才能报销，实质是为了控制交际费用。报董事长批准后正式施行。结果没多久，董事长的秘书来签字报销，我一看，当月定额用完了，就说，等下月再来报销。秘书当时就一脸不悦哼哼唧唧走了。当天晚上，董事长就打电话到家里来，劈口就说：你小子也太厉害了，管到我头上来了。我也很不客气：这个制度是你签字的，你说不执行，明天你签字废除它就是，我是在为你管钱。当时我夫人在旁边，立即说：辞职，辞职，不干了。结果第二天董事长一上班就跑来道歉，说：原谅原谅，昨天晚上喝多了。这种事情我不知干过多少回，都是得罪人的事。不过现在也没有结下什么仇。可能与我当时江湖上的外号有关：把家虎。大家都谅解了。管理案例分析：权力的真相3 于:2010-03-13 20:20:28 复:2773130 三、老大采取的行动老大老二他们在参加完集团年度计划会议回来后，按照惯例要召开全体员工大会，由董事长传达集团会议精神，总经理宣布公司年度计划要点和实施要点。这个会议一般是由集团派来的党委书记主持（这个人以前是集团办公室副主任，马上快退休了，来这里熬资历，两年后回到集团退休，好享受正职待遇。所以老兄是什么事情也不管，每日关在办公室练习书法和听西洋歌剧，还在办公室放置一套很不错的音响。大家也乐得他不管闲事。我去时这位老兄还送我几盘歌剧cd）。首先老大自然是介绍集团去年的伟大成就，实现了多少销售收入，多少利润，扩张了多少产能，收购了多少公司之类，然后简单介绍集团新一年的发展目标。这一切都很正常，在主席台就做各位都神态安详，频频点头，不是露出会心微笑，互相之间间或还交头接耳一番，以示亲密无间。突然，董事长口风一转，说，上面是集团计划会议情况，下面我再补充给大家说两点情况，两个都是好消息。第一个是这次去北京，我向集团领导汇报了我们进一步扩大产能，再上一个XXX万吨规模的计划，集团领导非常重视，要求我们把工作做得更细一点，例如市场预测，原材料供应等等需要更多的数据，等我们准备完成后，集团组织国内专家论证（以上情况基本属实）。另外，我去找了国家开发银行，某局长过几天就带队来考察，准备在条件允许情况下，再给我们贷款100亿，把二期项目建起来。（据调查，也基本属实，微有夸张）。同时我去想某某，某某，某某（这三位都是已经退休或现职相关的中央领导）汇报了我们下一步发展的打算，他们都很高兴，愿意大力支持，在需要情况下可以出面协调一些事情。（据调查基本属实）所以，我们公司马上要成立二期项目筹建指挥部，调集人马，准备大干快上。此时下面掌声一片。（这时估计老二的脸都白了）第二件事对大家更是个好消息。去北京前我去找了市委李书记，汇报去年工作，另外争取支持家属区土地转性。（这个得先稍微解释一下，当年在此地建设这个项目时，地方政府作出了很多努力，因为这是当地最大的项目，又是央企投资，所以从省政府到市政府都极为支持，一路绿灯。当时在市区边缘以工业项目建设用地为名，征了100亩地，建了公司招待所和10几栋职工宿舍，解决了职工安置问题。前两年在职工要求下，以成本价----大约1000元/平米内部进行了房改，并报集团批准。但是土地是工业用地，无法办房产证。经过多次努力，地方政府也作了许多工作，基本同意补交一点象征性土地出让金而补办手续。）基本办成了，补交的土地出让金公司出一部分，大家的住房基金出一部分，绝对不需要大家再掏钱。（此时下面已经是掌声雷鸣。）（这个据调查是实事求是的）另外，我去年向李书记提出来的，希望把我们招待所旁边公交公司临时停车场和修理厂那50多亩地给我们，用来建设新来职工和大学生们的宿舍的要求，李书记通知说已经与交通局和公交公司协调好了，5月份他们就搬迁。此时下面的掌声已经让任何话都听不清了。（这个也是真实的）老大得意洋洋的离开发言席，等总经理报告公司今年经营计划和实施方案。此时总经理估计已经不知道自己在说什么了。在分析老大讲话的后果之前，我们得先了解一下这个企业的成员组成。这个企业正式员工4000人左右，临时的民工（主要是季节工）1000多人。正式的员工中，900多人是前一期工程建设指挥部的员工转过来的，他们参与了前期的设备采购、安装、改造、调试、试车等等工作，一直认为自己是企业的大功臣。但是企业正常运营后，由于他们中的大部分人的知识技能不适应自动化程度很高的流程运营管理模式，有的在储运处开拖车，叉车，有的在管理原料粉碎机，有的干脆在备品备件仓库当库管员，有的在外面搞销售，实际就是仓库管理员和货运发货员等等他们认为没技术含量，脏苦累的活，认为自己被边缘化。他们一直梦想二期工程开工，这样不但自己有成就感，而且轻车熟路，也有些好处可拿。这是支持董事长搞二期工程的坚强后盾。第二支重要力量是年轻人。这个企业由于自动化程度很高，所以在建设初期，就从很多地方招了一些应届高中生或技校生送到相关学校定向培养（有大学，也有技校），主要是操作工和维修工。几期加起来有1000多人。这批人最在乎的就是住房。我们去后，做问卷调查，他们反映的主要就是三个问题：工资太低，平均3000元左右，想买房子结婚得不吃不喝10来年；前途没有指望，总不能20多岁做操作工，30多岁做操作工，50多岁还做操作工；管理人员水平低，徇私舞弊，原材物料浪费极大，采购成本比市场价高很多。这样我们就知道老大在员工大会这样发言就是突然发难了。因为这纯属收买人心。我问老大：你这样说你想过后果没有？他说：想过，但是没想到会这样严重。我说：按照集团制度，开员工大会，班子成员的发言稿必须由班子成员集体讨论定稿，不能随便乱说，这个纪律你知道不知道？他说：我知道这个制度，但是一讲起来就忘了。真是受过文革熏陶的人。全体员工大会开完，立即就要召开办公会。因为这个企业的技术核心是老大，所以他是例常要参加办公会的。在办公会上，总经理带来的生产部经理首先发难：董事长，今天你这么说，一点都不跟我们商量。我们已经把今年生产计划排定了，你一下要成立二期工程筹建指挥部，这一下要抽走好多人，预算也得重新做，今年工作就没法安排了。你这样做简直是在胡搞嘛，捣乱。（这是实事求是的说法，只是语气有点不尊重）老大当时脸色肯定难看，但是还没等他发作，当年他的创业部下，储运处处长兼工会主席，立即就跳起来了：你算什么东西，敢跟董事长这么讲话，董事长建立了这个企业，任何人都休想把他夺走。不要以为自己到集团打董事长小报告我们不知道，一群野心家，一群野狼，一群坏种......（以下约去若干字，因为越说越不像话）。然后话锋一转，对在座的人说：我们现在一定要拥护董事长，没有董事长就没有这个企业，不管过去和以后都是这样......（是不是很像文革语言，就是，这位在文革就是红卫兵小头目）。这个会就没法开下去了，因为立即分成两个分明的阵线，没人能够打酱油。（集团派来的党委书记是不参加办公会的）然后老大开始发言。开始大谈企业上规模，上水平的重要意义，战略利益与财务利益的关系，长远利益和短期利益的关系，完全是模仿毛主席的战略思维方式。（这实际是老生常谈，不知谈过多少回）我想那个时候他这样讲，其实并不意味着他不在意运营，不在意当期预算完成，只是以另一种形式告诉老二，公司还是我在控制，还是我当家。运营管理的专家多的很，谁都可以干。同时，老大还进一步说，为了公司二期项目建设准备，公司组织上要有个全面调整，要按项目管理的矩阵结构调配人力。项目组不能都是一个地方来的，必须五湖四海。（我想这是准备清洗老二带来的一批原来的老部下。）这时总经理不得不发言，虽然是个极端温和的表态，但却是致命的反击。他说：我们这个企业由于行业特征是季节性消费和地理位置导致物流配送困难，且与消费市场时空不匹配，带来的生产负荷难以均衡配置，很难达到满负荷最优生产排程，产销平衡也很难以全面实现，理论上就会周期性出现库存和断货。再加上我们本来运营管理基础就不好，是从项目建设单位转过来的，从项目管理转到运营管理的思想观念并没有完成，刚刚从矩阵式组织结构改为金字塔式组织结构，从短期计划模式改为连续计划模式，从清单指挥改为制式指挥，企业正在形成靠固定流程的本能运行，而本能形成需要时间磨合：各岗位、各工序、各部门要形成一种默契，使系统流程自动运转，人尽可能减少例外干预，出现正常状态的意外才需要管理层加入流程进行干预。而这些都需要时间，今年也是最关键的时期。目前虽然达产达标，但是成本仍然居高不下，还有很大潜力。目前当务之急不是扩大产量能，而是固本培元，消化成果，稳固市场，稳定质量，降低成本。但是现在董事长的设想会突然打乱运营秩序，会导致企业更大的混乱。因为项目工作目标是冲刺型的，而运营工作目标是连续性的，项目管理以进度、质量和预算为业绩考核的标准，而运营管理以销售收入和利润为业绩考核标准。在一个企业里，同一批人干两件不同的工作，没法做到公平考核，也无法做到兼顾。必然顾此失彼。如果二期单独成立一个单位，另列预算，另外招聘人手，必须报告集团批准，我们并无权力确定。另外，项目进度管理和生产产能管理的方法和原理都不同；以定额预算控制的项目成本管理和以标准成本控制的运营成本管理不但标准不同，流程也不同，预算制定方式也不同，这让我们现行的财务体系难以适应和实施监控；此外以设计标准控制工程质量和以国家产品标准控制产品质量的流程方法都不同，这些都会导致目前的运营大纲，运营手册和运营秩序大混乱。而且这种工作是我这个总经理无法完成的。所以或者我辞职，集团另外聘请一个更合格的总经理来主持工作，或者报集团批准，我不介入二期筹建的任何工作，二期项目的预算由集团直接下达。（他的原话没有这么系统，也没有这么有条理，是我根据会议记录整理的）老二这是一下就捏住了老大的痛脚，因为他最怕的就是上报集团，说他私下搞小动作，更不用说指望集团单列预算。至于总经理如果真的提出辞职，首先集团会找他算账，尤其如果年度预算不能完成就更糟糕。同时集团一定不会批准辞职，这是老大肯定的。老大已经被逼到绝路。脸已经撕破，大家都没有回旋余地。当天晚上，老二带来的人，实际就是整个运营团队，在招待所会议室开会（他们全部都住在招待所），讨论对策，结果是一致决定绝不退让，绝对不允许成立二期项目筹建部，也绝对不放弃企业管理权。但是老大行事风格是一不做，二不休。他现在想的就是要一举铲除老二的体系。但是可能会影响公司运营，集团肯定又不支持，所以只好走发动群众这一条路了。当然发动这批老部下不成问题，问题是如果失败，怎么安顿他们，这是需要先考虑好的。这个问题比较难解决，实际上这批人除了这个企业已经毫无可去之处。同时他对这些人很了解，除了破坏没什么本事。群众运动一旦发动，最大的问题是不好控制，一旦火气上来，就很难说是什么结果，结局很可能就是玉石俱焚，这让他犹豫相当长时间。据老大告诉我，他当天彻夜未眠，心中踹踹不安。第二天一早，老大的几个亲信来到办公室，告诉他老二的人的决定：决不妥协。这下老大一下就火了。他妈的，谁怕谁，干，你不想我舒服，我也不让你愉快。至多回家吃老米饭。老大态度已明朗，几个爪牙立即行动。储运处首先发难，100多个老工人到办公大楼前要求增加工资，减少浪费，打击腐败。马上机修分厂厂300多青年工人过来打酱油，看热闹，起哄。这下整个厂区就乱套了。老大这时就以找市委李书记汇报二期项目为名溜走了。老二是个事实上非常强硬的人，立即出来宣布：上班时间离岗，属于违规行为，赶快回去，既往不咎，不然严加处分。（我想他也是判断已经没有妥协余地，只好故意把事情闹大，等集团出面处置）结果是越来越多的人聚集在厂区，议论纷纷。不知谁喊一句：罢工，罢工，要求增加工资，惩治腐败。一呼百应。（这点很像通钢出事情的情况。实际上在制造业群体闹事都是这个模式，最后谁也说不清到底是怎么闹起来的）几个头脑发热的年轻人立即去通知各车间和工段：罢工。企业不得不停产。至于设备破坏是怎么回事情，因为已经涉及刑事犯罪，还得等公安机关侦查结果。不好猜测。其实大多数年轻人都是打酱油的，根本不关心。相当部分都利用停产期间回家休息，陪女朋友压马路去了。后来通知他们回来上班，有的人还说：他们架打完了？怎么不多打几天？晚上，等老大吃完饭，喝完酒回来，企业已经不可收拾，不但停产，而且已经有人在围攻老二人马居住的招待所，要轰他们离开。吃饭期间老二给老大打了一个电话：目前已经造成巨大损失，你我都脱不了干系。赶快控制住你的人，不然不好收拾。老大并不在意，以为是老二在威胁。等他回到企业，才发现真的问题大了：粉碎机变速箱因为机油被人放掉，烧蚀了；传送带几个电机烧掉；几个控制柜损坏等等。这下他可心疼坏了，这是他的亲儿子。立即打电话把一干兴奋得一塌糊涂的亲信叫来：你们这帮王八蛋，闹事就闹吧，怎么把设备整坏了，谁他妈的出的馊主意。你们知不知道破坏设备是犯罪，是要进大狱的。这帮成事不足败事有余的废柴一下都傻了：没有啊，我们没有破坏设备啊。至此，压是压不住了，向地方党委、政府和集团报告吧。这大约就是整个过程，实际非常简单，只是两个技术专家客串争权游戏，结果段位都太低，一下控制不住局势，玩出火来了。我记得以前看过一本书，说好的补锅匠的做法是在你的破得不是很厉害的锅上再敲一下，说：你看你的锅已经很烂了，不补没法用了，你得给我多点补锅费。但是这一敲非常关键，敲厉害了，这个锅就粉碎了，不但赚不到钱，还得给人家赔锅；敲得不到位，看不出补锅匠的水平和成绩来，也不容易获得好的补锅费。这二位显然不是好补锅匠，一敲就把锅敲碎了，不可收拾。两败俱伤。他们的下场已经注定。真正值得玩味的是集团的做法。这个集团是以某部委为主组建的，加入其它一些少量其它部委成员，内部戏称为红一方面军，红二方面军和红四方面军。外面收购的企业被戏称为投降的吴化文，而我等外聘人员被称为雇佣军。为了加强控制和资产安全，一般收购成功后都会派红一方面军干部去当董事长，而雇佣军去担任总经理。老大这个企业是个例外，一是收购时只是一个中试装置，实际就是个技术原型，另外老大也是个好面子的人，要求继续当董事长，，同时担任一期项目建设指挥长，由于这个项目的工艺和设备只有老大全面掌握，无人可以替代，所以作为例外，吴化文担任董事长。但是，老大是个活动能力极强的人，又是某行业协会副主席，有机会接触一些中央领导人，经常获得一些条子。集团最担心的就是老大到处吹牛，万一哪天弄到一个根本完不成任务的常委级别的条子，那么集团领导就都的下课。这是他们最担心的。但是又不能放老大走，不然可能给自己制造一个竞争对手。所以集团最大利益是待企业正常运转后，由红一方面军控制企业，把老大弄到集团看管起来，不能乱说乱动，让他过研发产品和设备的瘾。所以出现这次动乱，对集团来说是求之不得的机会，岂会轻易放过。（由于我不喜欢阴谋论，在没有证据前，我不相信这是集团策划的阴谋）至于交易的方式非常简单：听话，不追究责任；不听话，按渎职追究领导责任。老大老二都得乖乖就范，走人。真正懂得权力运用的还得是高瞻远瞩的中央军，正规军。土匪是不行的，票友是不行的，草台班子更不行，人千万不要去玩自己不擅长的游戏。这就是我的结论。【讨论】《权力的真相》讨论小结于:2010-03-16 19:40:16 前几天我写了一个关于企业内部权力斗争的真实案例，大家进行了一些讨论，我根据受到的启发，整理一个小结，供大家参考。据我观察，中国绝大多数完蛋的企业，都不是竞争对手直接致死的，往往都是自己把自己搞死的。（有人说有90%以上，只是我不知道这个数据的来源）企业失败有外因和内因。外因主要是天时不顺，地利不谐，人事不和。例如，在通货紧缩大环境下，你想把企业搞成高速成长是不可能的，这是不能顺势而为；又例如，你想在海南岛建立大规模的加工贸易企业，也是不可能的，因为没有产业集群效应，没有物流体系配合，当然你搞热带水果加工可能还行，这是孤掌难鸣；再例如，你被人惦记上，三天两头有大盖帽来骚扰，你也只好关门，这是人气不顺。外因我们很难改变，只能接受或回避。而内因主要是个人的胆略才识和企业运营系统的成熟程度。这个世界上有权的人很多，但是能够把权力用好，并建功立业的人很少。我想原因是他们没有与相应权力相当的胆略才识，所以权力就浪费了。权力要想产生最大效益，我认为个人基础包括以下几点： 1、个人魅力（1）、明确而坚定的价值观和道德观：一个没有自己是非标准，不知道自己追求目标的人，想让大家跟你走，显然不可能。（2）、积极进取，充满活力，斗志昂扬，强烈的获胜欲望，能鼓舞人的乐观精神：心理不健康，悲观厌世的人只会让大家敬而远之，避之不及。（3）、公认的正直人品，以身作则，己所不欲勿施于人：一个没有给人安全感的人，很难让人信任。（4）、高度的自信和坦荡的胸怀：自信和坦荡是一对双胞胎，也是人最重要的力量。（5）、很好的修养，喜怒不形于色，山崩于前而不变色：理性和冷静是我们最强大的力量。（6）、丰富曲折的阅历，有足够的失败经验教训：阅历会使人成熟和超脱。（7）、有自知之明，知道自己能干什么和不能干什么：这种人是不会做傻事，害别人的。（8）、充满激情和善于感染别人：这是别人亲和的主要原因。 2、前瞻性（1）、深刻理解上级的意图：有的上级讲的目标往往不是目标，而是实现目标的过程，讲的问题往往不是问题，而是问题的症状。（2）、深刻理解利益相关者的期望：尽管离不开名利，但是额度却非常重要，达不到心理预期会怨恨以致捣乱，超过心理预期却会助长贪婪，一发不可收拾。（3）、理解组织的核心能力：这就是自知者明，不知道自己的家底和自己的本事是不能做好任何事情的。（4）、了解行业的发展规律：知己知彼，正确定位。（5）、了解宏观环境的发展趋势：只有顺势而为才会事半功倍，逆水行舟得不偿失。 3、洞察力（1）、对下级需求和动机的洞察与把握：认识人心是起码的基本功。（2）、能够迅速建立的各种正式与非正式的关系：不能融入团体，就是别人打黑枪的靶子。（3）、能够平衡各种利益相关者的利害冲突：领导就是和稀泥的，就是利益天平的支点，就是第三方仲裁，这就是你的权威所在。你失去中立地位和超然地位，你就自己把自己降低到争权夺利中去了，离你灰溜溜走人就不远了。（4）、能够与各级建立有效的沟通方式：管理就是沟通。（5）、能够准确使用各种权力：权力是双刃剑，用得不好会杀死你自己。 4、决断力（1）、知道如何选择最优方案：这完全需要经验积累和直觉能力，数学用处不大。（2）、能够快速和准确评价风险和收益：这要数学了，至少要会加减乘除和数学期望方差之类。（3）、能够预见风险：这是考验你穷举想象力的。（4）、能够把握时机：敏锐与否就看你有没有识别机会的慧眼。（5）、在信息不充分时能够下决心：关键时刻豁得出去。 5、控制力（1）、确立企业的价值观并使大家接受：洗脑功夫是慢火炖猪头功夫，不能急，功到自然成，要润物细无声。（2）、制定规章制度并保证大家遵守：法制的要点是以身作则，严以自律。（3）、能够择人善任并实现分层控制：对人不能有任何偏见，该疑处必加监控，不该疑处要坦然信任。（4）、能够通过信息把握全局：这就是看风、听风和捕风的本事。（5）、能够监督和控制计划或预算的顺利实施：赏罚分明，言出必行，令行禁止，雷厉风行，步调一致，是起码的。有以上特征的人，我们一般都会说这个人很有组织能力，是一个天生的领导。而我认为领导就是要带领大家从现在的地方去希望去的地方。领导就是把一盘散沙凝聚在一起，成为可以打击的石头，并向一个确定方向打击，完成预定目标。领导就是根据任务目标，动员大家围绕这个目标而尽职尽责，人尽其力，人尽其才，人尽其责。领导的金刚钻是做人的艺术而不是做事情的技术，主要还是靠个人的品质和个性。但是领导还是有一些基本原则。例如首先领导得会授权，监督和激励。其次是会在各种状况下与各种人员沟通，控制冲突，并能够培训大家完成任务所需要的技能。第三领导必须能够正确而果断的选择目标，并把目标分解到每个岗位，并让大家知道自己要干什么。第四，也是最重要的就是凝聚人心，激励士气，让大家有完成任务的积极性，勇气和责任感。我们凭常识都知道，一个宽松、愉快的工作环境可以使大家热情高涨，精神振奋，积极性得到充分的调动，工作效率会提高，成绩会更好。而这种环境的根本就是晋升机会公平，而不管你的背景；业绩奖惩公正，而不管你的关系；利益分配公开，而不管你的岗位。同时还要给大家未来的希望，使大家能够与企业共同成长。这也是一个有凝聚力企业的特征。企业运营系统的成熟程度，主要是看企业是否依赖流程本能运营，是否除意外外不需要流程外干预。运营系统不成熟的企业类似野牛群，只会效忠于一个头牛，它们会围在头牛四周，等候他发号施令。（所以早期的北美移民只要先杀死头牛，其它野牛就站在原地等待命令，就能轻而易举的猎杀掉整个野牛群）这种企业有许多只会等待老大派活的员工，只会去做老大所交代的事情，其他一概不动。这种企业的整体团队的力量没有形成，不会打群架，基本靠老大单打独斗能力维持。所以如果我们能够在很短时间内使企业学会打群架，那么我们就会举重若轻，如臂使指的管理企业和自己。既然外因不是我们能够控制的，我们只能做好自己的工作，加强自己的修养，完善企业的运营管理体系，这样我们就已经比大多数企业好很多，成功的机会也会大很多。 * 注：本文已经作者授权转贴，欢迎个人非商业性质的转贴，转贴时请注明作者是文小芒（网名 wxmang），媒体未经作者允许谢绝转载。 *************************************************************************************** 领导的金刚钻是做人的艺术而不是做事情的技术。这个我不同意。“人的心胸是委屈撑大的” ，不做事情，纯做人，沙上建楼台，不靠谱。情商和智商是相互促进的。做事情的同时，做人的能力会跟着提高的。因为根本就干不成。注：可能忙总做事情长了，觉得 “会做人” 的很牛。这是猜测，并不是他确实有把握。 *************************************************************************************** 类似的东西，王石也讲过。; 1036 次阅读|3 个评论

分享为什么你要反对 “体制化” ？（转）: gordon 2015-7-12 09:37; 昨天总经理去中关村喝咖啡了，大意是鼓励创业，我觉得这个很好，无聊闲谈一下我发散想到的一些事情。咖啡是利率控制者送给利率奴隶的迷药，本质是压榨剩余劳动力的的毒药，被冠以文化、艺术、美食的外表，迷惑打工仔卖命。这里衍生出一个话题，就是年薪的问题，年薪是一个很虚伪的东西，很多人年薪几十万，其实根本没得休息，真正的薪酬制度应该是时薪，按小时计价的，8小时的正常时间其实很多小白领一天起码干活10-12个小时，但年薪却掩盖了这个事实，很多所谓高新者其实被压榨得最厉害，公司还送你免费咖啡，以为占到便宜。说真的要是法律不禁止服用兴奋剂，资本的逐利性肯定会让公司给员工提供可卡因，或者类固醇类物质，或者在空调里面喷神经兴奋剂，小白领进去就兴奋拼命干活，压榨完了跟药渣一样丢掉，一身毛病，也有公司会反其道行之，有的基金公司的经理会私下服用雌性雌激素，为的就是降低兴奋指数不被波动干扰。所以按照平均小时贡献计算，其实很多所谓的高薪族很可怜的，年薪20万的一天干活12-14小时的多了了去，按照12小时算，还当不到年薪13万的，但是人家有生活，这帮年薪20万的有什么呢？这是一个很有趣的话题，古代奴隶主还提供食物保证给奴隶，现代资本奴隶主连这个都不提供，你的吃食要自己去找，很可怜。体制一定是反对并且恐惧碎片化的，为什么，体制就可以压榨剩余劳动力，体制是不喜欢小商小贩的，因为人家为自己活着，体制压榨不到，当然宏观来看，小商小贩也要为体制买单，比如你得躲城管，这就是为什么个体户这么多年以来活着很累但是其实比大多数体制人要舒服的原因，人家是真活，为自己，拒绝剥削。当体制发展到一定的阶段，就是靠体系不靠个人了，这是个永不停歇的榨汁机，进去的是小鲜肉，出来的都是油渣，这是个非常有趣的话题，很多高达上的职业经理人其实离开了他的体制是完全无法存活，因为其技能是螺丝钉化的，首先他的成功自己决定不了，体制认为个人是在揩油，赚钱不靠你。因此长期看为什么国有企业的人呆久了根本不敢动？道理非常简单，因为体制有你无你都可以，这样就衍生出一个话题，就是辞职的问题，很多朋友经常私信说我不相干了我要辞职，我要跟领导谈谈，其实我会告诉他，你不要谈，要走就走，你的离开并不会对你当前的体制造成任何损失，你的功能化的，换个人一样干。很多人不明白这个道理，认为自己非常厉害，其实一点都不重要，体制内是一个效率化的剥削链，是你在揩油而不是你在做贡献，组织的演进的终点就是靠体系不靠个人，个人英雄在庞大的组织内只能当癌细胞处理而不是当精英供养，精英，特别是突破类的精英只能创业，组织会欢迎你的离去而不是挽留。我曾经做过很多类似的项目，比如餐饮业，餐饮业本身就是要靠厨师的，但竞争演进到最后创始人只需要搞好配方，标准包装装好，去厨师化，最后搞成连锁了，在摄影行业也是，摄影师是很好的职业，但目前的趋势就是去艺术家化，创始人自己创作出样品，让稍微懂点摄影的人去按照一定的标准拍摄好就行了，未来可能还会出现自助拍照，拍完了传到修片公司自动处理跟出相册，都是有可能的，当然要更高端的磨皮服务，那就要交费了，这个行业就靠体系不靠艺术家了。体制对效率的追求是极其饥渴的，就像机器一定会对转速的要求越来越高一样，效率是润滑油，任何提高效率的工具一旦被体制发现，加之宏观环境也迫使其主动去追求润滑油，比如利率的长期压制，那么体制就会展现出近乎饥渴的对润滑油的疯狂，任何可以舍弃的都可以不要，因为体制的商业模式是靠组织不靠个人。所以当利率长期压制的时候，一切可以提高效率，抛却一切浪费的工具或者方法都会得到追求，整个体制就会抖动，将揩油的小白领或者小领导全部抖下去，体制是有生命的，法人公司永远会存在，这东西就是一个有机体，任何具备输入、输出、增肥的体系都是生命体，没有长存的肉体，只有永生的机构。这也是为什么一旦利率出现压制的可能，效率化产业在资本市场立刻成为最为追捧的对象，对效率的渴求是体制的刚性需求，出多少钱都愿意。因为体制的商业模式是靠组织不靠个人的，所以你在体制内所能得到的一定是有一定约束的，说白了就是你不可以找体制要价，只有体制负责定价，包括你的工资、待遇、总现金收入、养老保险，这种人生的总财富其实早就计算妥当了，是一种基于自由竞争下出于某种默契的计算，所在的阶层决定了你的总现金收入。所以有本事的都会自己去干，因为看上去好像风险很大，但收益近乎无限了，你去拥抱0，那么你有可能得到1，但你去死抱1，你可能会得到2，0到1的增量是无限的，1到2的增量才1点，这也是为什么其实个人根据自己的特长发挥出最大效能服务社会，往往会得到很多无限回馈的原因，因为你脱离了体制的束缚。脱离体制的束缚的本质是自己对最为珍贵的时间拥有了定价权，并且因为你自己说了算，只要你脑子灵光你可以最大化的发挥你应该可以发挥的极限，考虑到未来是碎片化的社会，再小的个人极限都会因为世界是平的这个大的原则拥有几乎无限的买单人，那么你的人生其实就碎片化，只要不是违法的事情，你就致富了。拥有0到1转变的个人，反过来一定会处于人性的暗面去设计自己的一体制去剥削那些没有拥有0到1的人，这是非常简单的道理，拥有0到1的转化的人，他不可能天天0到1，打江山容易守江山难，不管是出于本意还是无意他一定会去构建0到1结束后的12345的过程，否则江山打下来很快也会搞光。所以这个世界本身就是一个生命体，基于这种合久必分分久必合的原理运转，一沙一世界，刹那成永恒，体制跟个体永远是博弈的，互相纠葛牵扯不清，相互交易，各自瓜分各自的利益。那么问题来了，个人的选择该怎么办，你自我的塑造跟选择就极其重要，你适合干什么，有什么特长，有无可能创业，就要想清楚。注：很多人都以为是自己在贡献，其实是你在揩油。这种事明白就好; 155 次阅读|0 个评论

分享三月明媚之忙总回归: 香盈袖 2015-3-23 10:43; http://www.douban.com/group/542139/ 最后，贴一篇忙总的新作《新常态》（因内容敏感，已被豆瓣删除）： 2012年底，我公司总经理新官上任，但是当年业绩就严重下滑，增长率不靠统计数据技术处理，都不好意思见人，就找了一帮智囊商量对策，七嘴八舌一番后，大家的发言都不到点子上，总经理都不满意，十分气闷，这时一位智囊眼珠一转，概然说道：业绩不好，就是中层干部的错，他们不认真履行职责，还偷鸡摸狗，磨洋工，故意设置障碍，打击阻碍基层员工努力工作积极性，占着茅坑不拉屎，而且还到处设置雁过拔毛关卡，占员工便宜，员工都不敢工作.......，以下省略几百字。总经理一听，觉得这个分析最靠谱，精神不由得一振，说道：那怎么办？智囊轻轻一笑，把手一摆：流程重组足矣。总经理一听，大喜：如此正好，流程重组是美国人发明的东东，相比是极好的。另外几个智囊，在旁边冷眼旁观，心中冷笑：这位喜欢讲英语的总经理难道不知道流程重组又有一个别名叫“大火上房跳烟囱”么？九死一生的玩意也敢碰？不过也不说破，淡淡一笑：总经理高明，业绩大幅增长可期了。总经理立即意气风发，斗志昂扬，定下流程重组目标：最迟在2017年年初，将公司目前的近2000项审批事项减少三分之一。在总经理监督下，流程重组推进得出奇地快，几乎以每两个月取消和下放一批审批事项的密集节奏推动，到2014年底，就已经完成了这一目标。可是他不知道企业运转靠的就是流程，把流程取消掉，企业就无法运转了。总经理还专门邀请第三方机构来对流程重组的落实情况进行评估。然后总经理继续意气风发，又喊出：员工都创业，员工都创新的口号，要借流程重组的东风，在全公司掀起人人创业、基层创业的新浪潮，形成员工都创业，员工都创新的新态势，激励全公司员工创业的积极性，实现公司业绩跨越。但是很不幸，人算不如天算，2014年上半年公司业绩数据与上年同期相比，有29个分公司增速出现回落。辽宁、安徽、天津、吉林、新疆5个分公司的上半年业绩增速比一季度还要低，说明他们的业绩在加速下滑。而黑龙江分公司增速在全国持续垫底；倒数第二的是山西分公司；宁夏、内蒙古分公司分别排名倒数第五和第六。这些分公司的业务都是公司业绩的支柱，因为他们提供公司原材物料。而钢铁、煤炭、化工、纺织等事业部大量子公司破产倒闭和一批人跑路的情况在不断增加。总经理当时判断是：这是改革的阵痛，不值得大惊小怪。所以在某次会议上，总经理说：我们坚持稳中求进的工作总基调，保持定力，不慌张，主动作为，没有病急乱投医，没有乱放水，而是强力推进流程重组，大力调整公司业务结构，着力改善公司员工福利。但是到2014年下半年，业绩继续下滑，总经理开始慌了，2014年国庆节过后，面对各分公司几乎腰斩的业绩数据，公司总部提出了投资“七大工程包”，总计包括了420多个铁公基项目，总计达到了4万亿规模（又称4万亿2.0）。但是现实是悲惨的，2015年年初，总经理在公司工作会议上说：公司2014年密集启动的一批重大工程，实施情况并不理想：投资完成率虽然达到86.8%，但个别领域重大工程投资只完成50%左右；全公司建设用地供应量下降了16.5%，已供土地使用率只有50%左右。这种状况是多年来少有的。项目批了，资金下了，土地供了，为什么工程上不去，要从精神状态、作风行为上找原因。并警告说：身在岗位不作为，拿着工资不干事，消极怠工，磨洋工，也是一种腐败。该负的责任不负，该干的事情不干，不符合与公司保持一致的要求，不符合公司手册的要求。要：勤政有为，推动重大决策落实。要：对消极怠工和磨洋工要严肃问责。在其位就要谋其政，尽其责，有作为。对因执行不力、政策落不了地，导致公司业绩指标不能完成，该约谈的约谈，该问责的问责。要：该处分的处分，该撤职的撤职。当然出现上述问题显然是中层干部消极怠工和磨洋工导致的。不过中层干部的看法完全不同，他们说：不要我们管事情，搞流程重组，我们就听话不管事情。但是业绩不好了，又来怪我们不管事情。哪里来的傻逼。总经理完全缺乏基层管理经验，他不知道基层员工并不会自发朝一个方向前进，必须有中层干部带领、组织、计划、指挥、控制、协调，才能有序前进，才能努力工作。没有中层干部努力，基层就是一盘散沙，是一群朝八个方向飞奔的疯牛，是不可能有任何业绩的，只是一个混沌的符合布朗运动模型的不均匀分子团。每一个老企业的工作流程，都是经过很多腥风血雨，流血流汗换来的，都是前人失败教训和成功经验的总结，一味否定，只能是自乱阵脚。总经理这种辱骂，导致中层干部更寒心：朝令夕改，无所适从，多一事不如少一事，免得走一半路又倒回来。所以现在公司中层干部磨洋工，消极怠工才是新常态。; 0 个评论

分享 [转贴]新常态: 热度 2 罗阿宝 2015-3-5 10:32; 作者:文小芒 wxmang 发表时间：2015-03-05 09:22:35 2012年底，我公司总经理新官上任，但是当年业绩就严重下滑，增长率不靠统计数据技术处理，都不好意思见人，就找了一帮智囊商量对策，七嘴八舌一番后，大家的发言都不到点子上，总经理都不满意，十分气闷，这时一位智囊眼珠一转，概然说道：业绩不好，就是中层干部的错，他们不认真履行职责，还偷鸡摸狗，磨洋工，故意设置障碍，打击阻碍基层员工努力工作积极性，占着茅坑不拉屎，而且还到处设置雁过拔毛关卡，占员工便宜，员工都不敢工作.......，以下省略几百字。总经理一听，觉得这个分析最靠谱，精神不由得一振，说道：那怎么办？智囊轻轻一笑，把手一摆：流程重组足矣。总经理一听，大喜：如此正好，流程重组是美国人发明的东东，相比是极好的。另外几个智囊，在旁边冷眼旁观，心中冷笑：这位喜欢讲英语的总经理难道不知道流程重组又有一个别名叫“大火上房跳烟囱”么？九死一生的玩意也敢碰？不过也不说破，淡淡一笑：总经理高明，业绩大幅增长可期了。总经理立即意气风发，斗志昂扬，定下流程重组目标：最迟在2017年年初，将公司目前的近2000项审批事项减少三分之一。在总经理监督下，流程重组推进得出奇地快，几乎以每两个月取消和下放一批审批事项的密集节奏推动，到2014年底，就已经完成了这一目标。可是他不知道企业运转靠的就是流程，把流程取消掉，企业就无法运转了。总经理还专门邀请第三方机构来对流程重组的落实情况进行评估。然后总经理继续意气风发，又喊出：员工都创业，员工都创新的口号，要借流程重组的东风，在全公司掀起人人创业、基层创业的新浪潮，形成员工都创业，员工都创新的新态势，激励全公司员工创业的积极性，实现公司业绩跨越。但是很不幸，人算不如天算，2014年上半年公司业绩数据与上年同期相比，有29个分公司增速出现回落。辽宁、安徽、天津、吉林、新疆5个分公司的上半年业绩增速比一季度还要低，说明他们的业绩在加速下滑。而黑龙江分公司增速在全国持续垫底；倒数第二的是山西分公司；宁夏、内蒙古分公司分别排名倒数第五和第六。这些分公司的业务都是公司业绩的支柱，因为他们提供公司原材物料。而钢铁、煤炭、化工、纺织等事业部大量子公司破产倒闭和一批人跑路的情况在不断增加。总经理当时判断是：这是改革的阵痛，不值得大惊小怪。所以在某次会议上，总经理说：我们坚持稳中求进的工作总基调，保持定力，不慌张，主动作为，没有病急乱投医，没有乱放水，而是强力推进流程重组，大力调整公司业务结构，着力改善公司员工福利。但是到2014年下半年，业绩继续下滑，总经理开始慌了，2014年国庆节过后，面对各分公司几乎腰斩的业绩数据，公司总部提出了投资“七大工程包”，总计包括了420多个铁公基项目，总计达到了4万亿规模（又称4万亿2.0）。但是现实是悲惨的，2015年年初，总经理在公司工作会议上说：公司2014年密集启动的一批重大工程，实施情况并不理想：投资完成率虽然达到 86.8%，但个别领域重大工程投资只完成50%左右；全公司建设用地供应量下降了16.5%，已供土地使用率只有50%左右。这种状况是多年来少有的。项目批了，资金下了，土地供了，为什么工程上不去，要从精神状态、作风行为上找原因。并警告说：身在岗位不作为，拿着工资不干事，消极怠工，磨洋工，也是一种腐败。该负的责任不负，该干的事情不干，不符合与公司保持一致的要求，不符合公司手册的要求。要：勤政有为，推动重大决策落实。要：对消极怠工和磨洋工要严肃问责。在其位就要谋其政，尽其责，有作为。对因执行不力、政策落不了地，导致公司业绩指标不能完成，该约谈的约谈，该问责的问责。要：该处分的处分，该撤职的撤职。当然出现上述问题显然是中层干部消极怠工和磨洋工导致的。不过中层干部的看法完全不同，他们说：不要我们管事情，搞流程重组，我们就听话不管事情。但是业绩不好了，又来怪我们不管事情。哪里来的傻逼。总经理完全缺乏基层管理经验，他不知道基层员工并不会自发朝一个方向前进，必须有中层干部带领、组织、计划、指挥、控制、协调，才能有序前进，才能努力工作。没有中层干部努力，基层就是一盘散沙，是一群朝八个方向飞奔的疯牛，是不可能有任何业绩的，只是一个混沌的符合布朗运动模型的不均匀分子团。每一个老企业的工作流程，都是经过很多腥风血雨，流血流汗换来的，都是前人失败教训和成功经验的总结，一味否定，只能是自乱阵脚。总经理这种辱骂，导致中层干部更寒心：朝令夕改，无所适从，多一事不如少一事，免得走一半路又倒回来。所以现在公司中层干部磨洋工，消极怠工才是新常态。注：本文已经作者授权转贴，欢迎个人非商业性质的转贴，转贴时请注明作者是文小芒（wxmang），但媒体未经作者允许谢绝转载。; 个人分类: 闲聊|24 次阅读|0 个评论

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