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标题: 企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷 [打印本页]
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-13 19:54
标题: 企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷
这几天和河蚌兄谈流程银行与客户，获益匪浅。想单独找块地方谈谈企业内部IT的困境与出路。% d* `$ ]6 V0 o; n8 T- M, }4 W) k
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IT在企业内部，尤其是大企业内部，其实是个非常尴尬的部门，不算业务部门，却也不算后台管理部门。现在没有领导不重视IT的，大会小会都要提，总部一级的会，没有IT参加这会基本上就没法开，开了也没法落实。问题是，业务出了成绩，基本上不会有人提IT的功劳，都是业务部门工作得力；业务出了问题，板子却都往IT身上打，要么系统不支持，要么系统不好用。要是碰巧系统再出些问题，那简直就是天怨人怒，所有责任都落在IT身上。有好事轮不着，有责任跑不掉，这就是企业内部IT部门的现实困境。
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为什么呢？因为IT在企业内部就是工具，这是由其本质决定的；IT永远是直接投入，间接产出；IT有点产出，总能有别的部门来说这其实是它的贡献，IT的投入却是实打实谁都看的见。每年预算单列，而且投入越来越多。只要投入和产出对应不起来，企业就会认为你是IT毒品，IT黑洞，这也很好理解。+ u% i8 ~- ^1 g
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企业没有明确对IT提出要求，其实并不代表企业对IT没有要求。我们说IT需要定义服务水平，需要和企业建立需求部门与客户的关系。如果企业并没有对IT明确提出要求，但一旦出事就大加责难。正如河蚌兄所说“实际上最好的科技部门，就是被人完全忽视的科技部门。前者，业务部门希望科技部门是土地爷，能够有求必应，而后者，则希望科技部门完全是空气，只有出了怪味时才会被人提出。”  正如北京现如今的空气，完全没有怪味是要花钱的，如果有了一点怪味就要提出，实际上就是要求非常清洁的空气。换句话说，希望科技部门是空气的业务部门，实际上隐含的前提就是极高的IT服务水平。要预算时左砍右砍，出了事告诉我要7*24*365，那么请问，您给我那份钱了吗？
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' I) X2 ^- c5 v3 A! t% p所以，IT不怕企业提出高要求，现代IT技术，只要你肯投钱，有什么做不到的？IT怕的其实就是企业没有明确要求，你划出道来，大家就可以比划比划。您那里嗯嗯啊啊不说，就说一句只要不出事就行。不出事，这是多高的要求啊，领导还觉得没啥。9 H/ o( m0 h  h: J8 h

' u5 a+ s- ^; h1 v. R河蚌兄还说，“现在的银行体系里，已经出现了上述的正常人员流动，过去那种科技经理做死在这个岗位上的现象，已经发生了变化。在建行、交行中，科技经理，经过若干年的转岗，已经有成为分行行长的，也有更多的技术骨干，成为一些业务支撑部门的主管领导，比如电子银行部、个银部等，他们在新岗位上做的很好，而且在与科技部门的交流中，也能够做到很好的互动。 这种变化的实质，是让科技部门脱离本位意识，自觉地将自己视为银行体系中不可或缺的一个组成部分，在IT建设中，不再是被动的接收业务部门的需求，而是更为主动，甚至通过预判来满足银行的业务需要。    俺觉得，在科技工作中，采用上述的方式，要比客户模式更为有效，其实这种方式的执行其实很简单，就是为资深科技人员寻找出一条出路，打破过去的科技业务不可逾越的界线。”
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老实讲，我对这种模式根本不看好。俗话说，屁股决定脑袋，在什么山上唱什么歌。IT的到了业务部门，一转身杀个回马枪，由于懂行，其实更狠。对于具体科技人员来说可能是出路，对于IT部门整体的困境来说没有多大意义。我常跟我的同事说，企业的IT，就是被人打翻在地，再踏上一只脚，想怎么推责任，就怎么推责任。我们的最高目标，就是不要去背人家的黑锅，至于说把我们自己的黑锅推到别人头上，想想都是罪过。
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$ ]! N6 P# ?# C5 P/ P) zIT部门最大的困境就是“直接投入，间接产出”的本质导致的无法说清投入产出。说不清投入产出，IT部门的处境就要看领导开明不开明，企业预算紧不紧。其实IT在企业内部的客户包括基层，管理部门和企业管理层。简单点说，把领导哄高兴了，这也是很重要的客户服务。可哪天领导要不高兴了呢？所以，IT部门的出路只有说清楚投入产出，大家按合同办事，按规则评估绩效，IT部门的成果清清楚楚，和其他部门，其他因素都没有关系。
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作者: 晨枫    时间: 2012-3-13 21:18
IT和自控有很大的相通之处，都属于“直接投入，间接产出”的性质，天下太平的时候被人忽视，天下大乱的时候首当其冲。但现在自控开始翻身了。有空会写一段自控是怎么翻身的，或许对IT也有用。
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-13 22:56
晨枫 发表于 2012-3-13 21:18
# s: X7 Z" S' z$ HIT和自控有很大的相通之处，都属于“直接投入，间接产出”的性质，天下太平的时候被人忽视，天下大乱的时候 ...

6 Y4 j; x6 X* P8 X/ Y  E9 _晨枫是搞自控的？我也是学自控出身
作者: 晨枫    时间: 2012-3-13 23:08
就爱抬杠 发表于 2012-3-13 08:56
4 T! p; l9 P. V5 o0 V, t+ |! k4 X' }晨枫是搞自控的？我也是学自控出身
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是啊，现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠？
作者: 河蚌    时间: 2012-3-13 23:08
本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 23:14 编辑
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9 a5 I/ a! H* s) `# u" I7 {      我觉得，你现在的思维角度，真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题，那自然所有的功劳都被别人占了，所有的问题都让自己来背，所有的过错都是别人的，所有的辛苦都是自己的。其实，真正的科技工作，应该首先学会换位思考，学会从全局来考虑问题。
, L; O% I" E0 A8 F5 ^2 B3 S      就拿替罪羊这个问题来说吧，业务部门有业务部门的压力，科技部门有科技部门的压力。当工作出现问题时，每个人都会要找替罪羊，而现在由于IT系统已经是企业的业务支撑平台了，所以，业务部门会将很多事儿赖到科技的头上，这个一点都不奇怪。1 @- ~1 e/ z/ \" l9 m
      可以说，自从企业上了全套的计算机控管系统之后，科技部门就已经成了替罪羊，俺曾经写过一件事，九六年，当时银行加强内部管理，狠抓作风问题，规定什么业务多长时间必须办完，办不完如何如何，足足好几十条，但印象最深的不是这个，而是几乎每一个时间约束之后，都会跟上一个“计算机故障”除外。
0 ~3 F8 O* N% [      所以，业务部门把问题推到科技身上，是科技部门的荣耀，更是科技重要性的体现。但正是这种重要性，使得科技部门的地位很超然，因为，领导们也知道，科技部门是在保障业务系统的运行，做的越多，可能问题就越多，只要不出重大的当机事故，其它的小问题，发展的问题要在发展中解决。1 j  B" R( Y9 {& i% l
      由于IT技术队伍的特殊性，IT行业工资与企业IT人员的工资会形成差距，因此这些资深技术人员很容易离职另谋出路，因此，很多企业对于科技部门的工资和奖金衡定标准都与业务部门不一样。也就是说，虽然风评不好，其实也就是面子难看，对于实际利益并没有太大影响。0 @9 Q# |/ c* U2 Y  z" @6 ?
      在很多企业，IT预算从来都是单独列支，而且是由科技部门提出来，由行长来决定。至于每年一度的考评，科技部门的评分，自然从来高不起来，但是，却也不会有什么太大的问题。科技工作的关键，还是你能干多大的事情，在多大程度上跟得上业务拓展的步子，同时，又保证系统运行稳定，也就是咱们一直谈的，研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了，那么工作就到位了。
, P& z( T; {; Q! W0 W3 A3 V      当然，可能你们的情况和我们当时不一样，比如预算、比如员工的工资和奖金制度。我想，上面那种科技体制，大概也是我们当年长期博弈的结果。但应该说，我们曾经走过的路，只要你所在的公司足够的大，恐怕也会要经历。; U0 B3 P, p+ A3 q
      下面谈一下我们曾经经历的科技部门公司化改革。
: ^: \0 _  T" g* B- {5 y2 d      科技部门，对于企业的老总来说，就是不太明白，同时又觉得十分重要，还有点神秘的部门，总出毛病，总在叫苦，总说自己与别的部门不一样，但又说不出有啥不一样的的部门，用一个形象的比喻，其实就是一个大家都挺嫌弃但却又离不开的坏小子，对这个坏小子，还打不得骂不得。
1 g! `, p3 a: j  J3 O5 q& X; A      正因为处于这种困局，领导不满意，业务部门不满意，科技部门自身也不满意，大家想出的办法，自然就是公司化改革。仔细想想，所谓科技部门不但要核投入，更要核产出，其实就是公司制改革。当年，几乎所有的大企业都希望通过这种模式，来将科技工作理顺。总体原则是，每做一件事情，就算一笔帐，然后干多有奖，如果运维出问题，每出一次，扣多少钱。
. h( X, L* Y4 d. i8 S% u      但，实际运行的效果，最终还是回归到老路了，原因归根到底，还是因为科技部门的垄断性和技术壁垒十分厉害。这种明算帐的方式，在运维和研发两个方面，都遇到了问题。
, _9 n" W9 s! i* S1 m0 q' _' @      IT系统运维工作，大家都知道，上的系统越多，越容易出问题，新系统越多，越容易出问题。而出的问题，可能负责的人，就是核心员工（就因为能力强，才会将重要系统交给他）。这些人，干的事情本来就比别人多，自然出事的可能性也大。如果真处罚，就变成不干不罚，多干多罚，越干越罚，这样多罚几次，谁还愿意去管事。
7 Y: `) s" c3 X      当然，运维工作其实好解决，因为可以设置产品负责人制度，为产品负责人设立产品维护津贴，这样，出事虽然扣钱，也不会太多，而只要不出事，就可以比别人拿的多很多。
0 q+ h* k1 x- E; a9 |6 ~      但在研发上，实际上困局要复杂的多。首先，我们必须承认，科技力量是有限的，所以，我十分不赞成，“只要给钱，什么都能做出来”这种说法，在我的工作经验中，业务部门提出的很多需求，依靠现有技术手段，是实现不了的，无论是自己做，还是请公司做，都是一样，如果真能做到“只要出钱就能成功”，那我们真是要烧高香了。
$ A; H7 f& o; @! `) W      因此，研发工作，科技部门要首先对业务部门的需求进行分辨，哪些列入本期的工作，哪些列入下一期的工作，然后再就本期工作与业务部门进行需求确认。而总体看来，能不能做好，能不能做的更多，实际上不取决于工作态度，而更取决于科技部门的技术水平。. d% ?* G" Y: X0 m* @4 C
      在公司制下，往往就是将IT工作按照项目制来管理，业务部门的需求总结成一个系统，一个系统完成后收多少钱，后期的运维收多少钱。但，你仔细想一下，没有竞争机制下的这种项目核算制，有意思吗？钱，其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了，业务部门肯定叫，要知道，业务部门才是真的利润产生者。
. [9 b5 w9 A0 k/ w" W3 ^      所以，所谓的投入产出核定，在没有市场竞争机制下，就是虚的，往往会是因量定价，年初说出一个额度，然后大家按额度算钱，甚至胡乱弄出一个项目来。
% q6 }7 b0 h* S3 c6 F$ K& a      IT工作，归根到底，是要承认IT工作的特殊性，对于IT经费以及人员工资实行特殊待遇，然后再要求业务与科技的交流要通畅。+ Y6 d9 @: U( j' R' J$ }. @* H
      在银行业，十几年前，正是公司制改革最盛行的时期，有大批的银行IT人员流入公司，成为公司的核心骨干，但在零五年之后，各银行的科技公司制改革都取消了，却开始出现回流，大批公司技术人员进入银行，充当银行科技部门的骨干。这种情形的逆转，究其原因，还是因为银行对科技部门，实行差别化管理的结果。/ Z7 N) D- ]" k& {5 |7 X' }
      IT的困境，不在于你花多少钱，而在于你能办多少事，如果每年做出的系统，都让业务部门不满意，每年维护的系统，总要掉链子，那即使你花很少的钱，别人也不满意，而如果系统稳定，新系统跟上业务拓展脚步，IT部门是很容易成为强势部门。在现在的企业体系中，两种情况我们都见得很多，关键的关键，还是苦练内功。' J, N% H- K3 Z$ I: G8 w6 W, D
      而我说的科技部门资深员工到业务部门，这个意义，绝对是十分大的。在过去，由于IT工作的特殊性，大家认为，IT人员只能在IT部门干，这样，十余年工作经验的硕士，还只是一个普通员工，而在业务部门，则可能已经是处级了，这种境况，严重打击了科技人员的工作热情，这一变动，实际上是给科技人员一个新的发展空间。, T% y4 g; U- e8 w% j% W- _) f% ]
      IT工作做的好与不好，基础是能力，而另一个重要的方面是沟通。有了这些复合经历的人在业务口，他们会理解科技的细节，自然提出的需求就会有目的性，考虑科技的实际局限性，不会漫天幻想。这是一件对于全局都有利的事情。7 y% K6 C5 z( K9 G
      还是一句话，把事做好最重要，做好了，了解技术的人会尊重你的实力，会替你着想，做不好，了解技术的人，会将以前可以当作借口的托辞揭出个底掉来。
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作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 06:55
晨枫 发表于 2012-3-13 23:08
  r5 N6 w6 z# J  f是啊，现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠？
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自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天，发现自己不适合动手。学到后面控制飞船落地的大矩阵，哦也，决定和自控88了
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 07:20
就爱抬杠 发表于 2012-3-13 16:55
7 s( B' T! C' S8 d9 }+ _自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天，发现自己不适合动手。学到后面控制飞船 ...
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矩阵就是矩阵，大点小点除了计算量差别外，理论上和公式上没有多大差别啊。
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 07:23
河蚌 发表于 2012-3-13 09:08
5 P$ p" P3 x4 V  D4 T我觉得，你现在的思维角度，真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
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IT和自控一样，困境在于不能自我定位为utility，而在于multiplier；也就是不能“少了就不行”，而是“有了真好”；不能是loss avoidance，而应该是value added。这东西说起来容易，做到不容易。
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 07:32
河蚌 发表于 2012-3-13 23:08 $ V( [& A6 J$ t; ^" C
我觉得，你现在的思维角度，真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

: q! ~4 s7 U9 y) j呵呵，好久没抬杠了。
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- g" w; n. i: {( ?% J首先，我本身就是干IT的，自然会从IT角度想问题。一个企业的管理，如果各个部门都能从自己的角度去好好想问题，这是基本要求。其实你后面说的也承认了IT是替罪羊的说法是符合现实的。4 |) \# Y2 N5 x4 G' b' s- ^
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其次，你说“研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了，那么工作就到位了。' 这和我在正文里提到的领导的考虑一样，可见你是从领导角度想问题。从领导角度想问题，自然钱花的越少越好，麻烦越少越好，至于IT做不做得到少花钱多办事，到底要花多少钱，办多少事，领导是不会考虑的。
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从运维角度来说，“这些人，干的事情本来就比别人多，自然出事的可能性也大。如果真处罚，就变成不干不罚，多干多罚，越干越罚，这样多罚几次，谁还愿意去管事”，只能说明IT自身管理上有问题。其实后面我会提到，按照ITIL方式梳理流程，建立衡量服务水平的体制机制，是完全可以做到对一个具体环节，具体员工进行公平衡量的。1 {( x0 T3 ~9 o  \3 g
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至于所谓“公司制”效果不好，是因为“公司制”换汤不换药，加个了公司的壳，IT公司对外好像是签合同拿钱，: M, X% ?" M, I' b8 n, b
内部管理机制还是老一套，出了事只能两手一摊，效果好了才怪。
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“在我的工作经验中，业务部门提出的很多需求，依靠现有技术手段，是实现不了的，无论是自己做，还是请公司做，都是一样，”在我的工作经验中，这些都可以归结为钱的问题，国内银行IT投入几十亿，上百亿，好像很多了，你投个上千亿，上万亿试试？基本没有解决不了的问题，只是不合算罢了。我们有网销部门，抱怨终端用户慢，我们辩解说用户自己PC，网络都有问题我们能怎么办？话虽这么说，真没有办法吗？假设公司出钱给用户装PC，扩带宽，再加上最好的维护服务，速度问题当然能解决，但肯定是不值。
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“钱，其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了，业务部门肯定叫，要知道，业务部门才是真的利润产生者。”这就是你从业务部门的角度看问题了。我在文章里写的清楚，IT部门也可以有产出，可以有利润，IT的产出就是业务部门的成本，业务部门的利润有多少是从IT背的账里出的呢？这个问题除了IT ，没人愿意去搞清楚。( U; W  D. a" x6 ?. B
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“ 所以，所谓的投入产出核定，在没有市场竞争机制下，就是虚的，”这个观点我不同意，后面我会慢慢写。6 ~7 q1 v( `8 S+ T- c; q8 v# U& p

8 U& t3 v+ Z" R5 o& v“还是一句话，把事做好最重要，”这就是纯粹领导视角了。问题是，把事做好是要钱的，IT是个花钱的部门，而且是个花大钱的部门。钱没给够，事情要做好，可能就得凭运气。凭运气来一个开明的领导，大笔投入；凭运气一年不出事情。
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作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 07:35
晨枫 发表于 2012-3-14 07:23
: D" ?) J0 c! J# |1 W" h7 zIT和自控一样，困境在于不能自我定位为utility，而在于multiplier；也就是不能“少了就不行”，而是“有 ...

  a" C1 j  \2 l+ \/ \  F1 B      我觉得，就技术而言，IT与自控是一样的。IT支撑，是业务的催化剂、润滑剂、增速器，但它本身确实产生不了直接的效益。由技术引出来的管理问题，科技部门如何定位与业务部门的关系，就显得很重要的，这其实就变成人与人之间的哲学问题了。+ K; R2 b0 r; y3 k2 |" R
      正因为技术上，IT不具有独立创造价值的能力，所以，我一直觉得业务部门与科技部门争功，是一件不可理解的事情，业务部门是经办业务的，他们自然将业务上的增长算作自己的功绩，而不会说，这里面，你们科技部门上了某个系统，也应该算一份，会来事的领导会写一封公开的表扬信，表扬科技部门在此项工作中做出的贡献，而不会来事的领导，还可能在大会小会上，把科技贬损一通，说系统耽误他们的正常工作了。
; K+ n# d2 t( D- p# L$ X4 G      所以，在我看来，科技部门要有自己的自觉，要将自己视为后台保障部门，这样，利益渠道和绩效考核，都是与业务部门独立的，自然也不会发生什么直接的利益冲突了。+ t  f9 g8 U7 Z8 x; a* {
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 07:35
河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
! y$ R# g! K8 D' l7 P) J我觉得，你现在的思维角度，真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

2 K" Y9 j0 N% [( k' }- f0 Y4 Q8 X“运维工作其实好解决，因为可以设置产品负责人制度，为产品负责人设立产品维护津贴，这样，出事虽然扣钱，也不会太多，而只要不出事，就可以比别人拿的多很多。”
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: Q$ Q' |& t* w/ V! y) A看来老兄是没干过IT了，产品负责人制度当然可以，问题是你打算配多少人，设备备份做到什么程度，维保买到什么程度，网络扩到什么程度？这个钱差距能到几十倍。很多时候，这真和产品负责人没啥关系，或者说，和产品负责人忽悠要钱的本事有很大关系，而和技术能力没太大关系。
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 07:41
河蚌 发表于 2012-3-13 17:35
5 d8 @: l$ r/ \7 I" j, ]! f0 j我觉得，就技术而言，IT与自控是一样的。IT支撑，是业务的催化剂、润滑剂、增速器，但它本身确实产 ...
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哈，领导也是要受教育的啊！老实说，你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话：等我有空写一段。
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 07:41
就爱抬杠 发表于 2012-3-13 17:32 0 H0 u& ~. p0 O, V6 h! }
呵呵，好久没抬杠了。8 Q, [" t$ H3 s% U. j8 U; I

  }6 q: ]9 c3 n1 _首先，我本身就是干IT的，自然会从IT角度想问题。一个企业的管理，如果各个部门都 ...
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哈，你的这些抬杠我也都经历过，但要是跳不出这个圈子，路只会越走越窄。同样那句老话：有空了会写上一段。
作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 07:51
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:35 0 q1 u& _" H2 l+ v- }
“运维工作其实好解决，因为可以设置产品负责人制度，为产品负责人设立产品维护津贴，这样，出事虽然扣钱 ...

: f) X; x+ s$ o" |( X8 v      为什么一出口，就是某人没干过IT，我都被你弄得无语了。咱们说了，到爱坛就是觉得这是一个俱乐部，在研究生院里，则是坐而论道，我写了这么多关于IT运维和研究的心得，你难道觉得一无可取之处吗？确实是很爱抬杠。) _6 l- n" G% O1 z
      其实，要叫苦，我能比你叫出更多的苦来，而且能讲出无数的细节来让领导相信，现在的IT工作就已经是最好的了。但叫苦是没有用的，一个企业任命一个IT部门的主管，是做事的，不是叫苦的，局面很困难，就得去想办法改进。现在解决不了的，就想着把问题拆解，然后从中间分出一部分能解决的，先解决了。
- u5 a2 w% S+ X( j  z2 u/ [      产品运行负责人制度，难道就是每一个产品一个负责人？这个制度的核心，是产品维护专人负责，建立一线值班人员与二线维护人员的分级维护体系。在企业里，则往往会将正运行的系统再划出几个系统群，然后由一个小组对应几个系统群，也就是说，最大的可能是多个系统组成的群对应一个维护小组，当然，现实情况下更多是几个系统对应一个人。
8 x6 \  L+ U4 A& }& d      这种模式很普遍，难道你们现在不是这种模式。产品运行负责人制度，只是在组织上对上述模式进行固化，再加上奖励和处罚制度。这又增加了什么投入了，系统还是那些系统，人还是那些人。产品负责人申请加机器，这是运维呀，运维的人哪有那个权力，企业里的总工才管这些事情。产品负责，就是一个干活的，你能干就去干，不能干，换个人干，你不拿那份钱。
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作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:07
河蚌 发表于 2012-3-14 07:51 7 T, y5 [& l1 w4 S0 Z
为什么一出口，就是某人没干过IT，我都被你弄得无语了。咱们说了，到爱坛就是觉得这是一个俱乐部， ...

! J0 S( K: J: @6 z“产品负责人申请加机器，这是运维呀，运维的人哪有那个权力，企业里的总工才管这些事情。产品负责，就是一个干活的，你能干就去干，不能干，换个人干，你不拿那份钱。”, r) R9 b5 I0 F

& \0 m" I' P4 R3 g+ k- I我也无语了。我们讨论的基础不太一样。连什么是“运维”定义也不一样。
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:10
晨枫 发表于 2012-3-14 07:20 5 Q  `- a# c6 O2 ~
矩阵就是矩阵，大点小点除了计算量差别外，理论上和公式上没有多大差别啊。 ...
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我苦恼的不是计算啊老大。当年在实验室调电路，搞了半天波形不对，最后发现面包板电源没插。控制这玩意做起来真是很麻烦，又要结合到工厂实践，还是计算机简单些，错了肯定是你错了。
作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 08:26
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:32   m8 g( J) K! g4 K2 ^0 U5 s# j( T
呵呵，好久没抬杠了。
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首先，我本身就是干IT的，自然会从IT角度想问题。一个企业的管理，如果各个部门都 ...
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      第一个，从IT的角度想问题。
7 S, P1 F/ Y1 T* ?, i% N3 t5 B      如果你是一个普通IT的科技人员，那么你怎么想无所谓，甚至IT主管还鼓励底下的人这么想，因为一个部门里，总有人唱白脸，有人唱红脸，与其它部门的交涉中，也需要有人冲出来叫一叫。但如果是一个IT部门主管，建议你还是考虑一下，业务部门为什么这么想。在企业里，部门利益之间，就是一种博弈，如果你连别人是怎么想的，都不愿意去理解，那么，估计也没人愿意听你说什么。# e( Z# i" |  V/ a3 {& T8 X  y
      这样的情况，你可以认为你占尽了道理，但是事情就是僵到这儿，什么也推动不了。我不喜欢这种方式，不喜欢大家一开会就是抱怨，这不是干事的方式，那怕大家破口对骂，都比大家一起抱怨这事情难做，然后一起静观其变要强。
0 i* @4 m, @$ S      第二点，少花钱办事情，这是任何企业的运营根本，企业就是要用最少的投入得到最大的效益。但并不是说，就是要拿买白菜的钱去买一块羊脂玉回来，这还是一个博弈。领导要IT主管是做事，而一个IT主管，如果把一切事情，都归结为钱不够，那问题就来了。
( k1 X( T5 G' U( q! J; @      我对俺的下属，经常说的一个道理，就是别去争利益，别去争这个产品是不是你的，你只要做事，慢慢它就会归你掌控了，而因之而来的利益，你自己就能够理直气壮的去拿了。在中国历史上，勇于任事的人总是能够得到很多，不但是利益，更是强势的地位。
  R( J" y+ ^/ P( o3 |% x( ~) }      其实这点，就是归结为，你首先得让别人承认你的能力，然后你才会从别人那里得到更多的尊重。领导有时不批准预算，只是因为他没有信心。1 k7 T2 }; |( n" T; H; i
      第三点，在一个完善的流程控制里面，监控环节的比重十分之高，但相对于必要的生产流程，这些其实都是冗余，如果是机器或者程序去做，那自然没问题，但如果是管理体系，那这就意味着，需要一堆冗余的人来监控，这叫什么，十羊九牧。7 ]* V# [" z9 o% j# c
      关于运维流程，这个其实谁家都有，但最后，归结到人身上，那就是IT技术人员是一个稀缺资源，本来人就不多，而能干活的，就那么几个，几个系统要一个人来维护是十分正常的现象。这就是现实，你把流程什么的梳理出来，但与之配套的人，你能加上去？
; i2 y+ W, W( t, \8 x1 A      所以，产品负责人制度是一个最现实的选择，干的越多，津贴越多，当然，出了错，也要有相应的处罚。这就是面对现实的一种责任制。
' M4 J5 Z9 g2 E      第四点，公司制。这个现在也有很多企业在实行，并不是一个过路收钱的壳公司，而是实打实的将科技队伍当作一个公司来运营，独立核算。最极端的，就是完全的IT外包，将IT完全由专业公司来承担。不过效果嘛，这个倒是可能在网上找到很多案例的。+ @1 x. a9 j% F0 g7 p, X
      第五点，还是集中在钱的问题。先谈事，后谈钱，后企业经营的原则。如果你去和领导说，我们工作不好，就是钱投入不够，我想，任何一个老总，心里都会有拍桌子的冲动。再把“投入几十亿不算多，别人投入上千亿”，我想老总的想法，更多是，“我是不是应该换个IT主管”。2 U$ b, o( V' C5 p6 T; s$ O' a
      钱这个事情，我记得《阿凡达》拍出来时，某些中国导演说：“给我几十亿，我也能拍出来”，引来的是大家的笑。钱是用来干事情，你没有证明你有做事情的能力之前，别人怎么可能投入。. w5 T1 |, |! p* U( w' R
      什么是IT管理的重中之重，是人员队伍的培养，没有合格的技术人员，就做不出事情，做不出事情，就要不出钱。自己有什么样的料，就做什么样的菜。先从小事做起，做好这些小事情，证明IT部门的能力，同时也培养队伍，再慢慢往大的事情上做，这是所有的部门甚至企业发展的不二法则。* d0 u, V4 I8 a
      9 Y/ I6 p  \3 W, K! L, N

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2 H$ Z& x! `" u. o7 H. X
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作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 08:33
晨枫 发表于 2012-3-14 07:41
! p$ B& E3 C6 z$ s+ ~4 B& s哈，领导也是要受教育的啊！老实说，你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话：等我有空写一段。 ...
; T3 B% j1 v9 x! V% z
      这是一个实际的理解。我想，理解是不是陈旧不重要，重要的是，现实是这样的。你可以说，你的理论是最新的，最先进的。但是，我们看惯了很多先进的理论，到了国内，就完全没有实用价值。也看到很多国外的人，进来之后，三句带一个英语，十句出一个新概念，然后让人云山雾照，最后呢，大家会十分尊敬地说，老师，你是专家，然后，就没有然后了。
' v  a) A$ D7 u7 a" [& Q      呵呵，我经常给人讲的一个笑话，某人善写悼词，别人就托他写一篇，写完后，别人看了一下，说，不对呀，不是我妈去世，是我爸爸。那个人说：“不可能，我怎么会写错，肯定是你家死错人了”。/ b$ J# c  c$ H) V6 x- {
      
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:39
河蚌 发表于 2012-3-14 08:26
4 X6 u: p6 Q( b: s2 k* f# }7 G# |3 E第一个，从IT的角度想问题。* ^. v3 U$ g* f" n: H9 ]
      如果你是一个普通IT的科技人员，那么你怎么想无所谓，甚至IT主 ...

$ F1 |& Q- Q" Y: Q4 @1 x6 X呵呵。0 k0 V& [1 Z/ [7 }

: C0 ]) {- O1 B6 X( o" HIT部门和业务部门的关系，现实情况是业务不理解IT多一些呢，还是IT不理解业务多一些？& `6 L+ X& i4 O) L
5 z: a7 q2 N- J" B
我说我从IT的角度考虑问题，是因为其实我们已经有了共识，也就是说，IT内部的管理才是真正的大问题。如果我能说清楚内部是怎么回事，你出什么价码，就得到什么服务，IT的服务水平依据公司的投入而定，而且这种服务水平是以“基准比较”的方式得到市场检验的，那么这些也就不是问题了。+ ]+ W9 f  u  q7 s9 v% }

4 ^  P- N$ y% S# \2 v对IT来说，钱够不够不是核心问题，钱是否和干的活对应起来才是核心问题。简单的说，一分价钱一分货。我永远不会跟老板说，你给我的钱不够。我会跟老板说，现在这个预算，对应的就是这个水平，做不到5个9，只能做到3个9，如果要做到4个9，我需要在哪里哪里加什么什么，理由是什么，计算过程摆出来，如果要做到5个9，也是一样。老板你如果要核算，我可以跟你讲，同行其他公司做到4个9，投入是多少.....$ n' |  Y/ m- R) o. B
1 e5 F! A! c: r4 t* [0 `
这是我要做的，你是老板你能怎么说？只给我3个9的钱，非要我做出5个9来？当然也不是完全不可能，那要靠运气。3 J' m* g: k3 d) G

* _0 d: C% f( f7 ^6 ]这只是运维的一个方面，业务连续性问题而已，这还可以说是最简单的问题。其他问题更复杂，但解决思路是一样的。
! b7 G% i( \; j' i6 E7 w' R+ Y" j) [
所谓几十亿不行上千亿，那是针对你所说的对IT是否什么都能做不赞同。我的意思已经很清楚，IT基本什么没有不能做的，区别在于投入。所谓IT不能做，无非是在公司能承担的财力范围内不能做。这有两种可能，一种是IT无能，当然可以解雇我；另外一种，有没有可能是项目要求过分，或者项目本身投入产出比不对？
* o8 r0 L& U, k! z% K; L7 d0 `6 O! V; _  H( @% }& T  r
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作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:46
河蚌 发表于 2012-3-14 07:51 3 f. N! }2 I4 O- }0 d8 y8 F
为什么一出口，就是某人没干过IT，我都被你弄得无语了。咱们说了，到爱坛就是觉得这是一个俱乐部， ...
: j$ Y- P5 F* D. ]
“产品负责人申请加机器，这是运维呀，运维的人哪有那个权力，企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类来说，研发出产品，测试通过，然后交付运维。基础架构怎么配，这是标准的运维职能。当然，事先肯定要和研发乃至业务部门协商，对服务水平做出规定。
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:51
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:46
: ~. `7 W; a, u& Z4 `“产品负责人申请加机器，这是运维呀，运维的人哪有那个权力，企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类 ...
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如果你要说，只有具体管机器，管应用的那几个人才叫运维，那恐怕只是习惯叫法，和分类不是一回事。同样的系统，配一台机器，两台机器，效果当然不同。该配两台你配一台，然后说，要你来就是管这事的，干不了就别干。随后，机器终于撑不住宕了，你说，你得先做事再要钱，事都做不好要什么钱，你不觉得不公平吗？
作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 08:56
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:39 4 h, D* k3 h- a1 B! S, y
呵呵。
4 D0 M1 y" `% w6 U. r7 c: M. h1 t: u" a" [) W% b$ c6 t) D
IT部门和业务部门的关系，现实情况是业务不理解IT多一些呢，还是IT不理解业务多一些？

4 o, j; \0 o; {      现实情况，是两个都互相不了解。当然，业务部门会直接说，我对技术部门不了解，我只管他们做好就行。而IT部门，则有一个错觉，以为自己对每个业务部门都很了解，实际上，你了解的只是流程，但实务部分，可以说，了解的很少。
: n) m+ E! F4 I* z# F7 X      这就是我说的，你要去理解业务部门的想法。恰好，俺花姐和我，就是正好处于业务与技术两个口，所以，我们俩，可以超越于工作，去谈这方面的事情，所以，有了不同的感觉。
9 v3 w- M( Q/ ?1 I6 h" S* @      在银行管理系统领导，软件能否实现相应的功能，是很重要的制约因素，这不是钱的因素，是技术水平的因素。在银行目前的系统实现中，对于售前宣扬的功能，以及业务部门要的需求，在实施中会打很大的折扣，这还是国内的系统，国外的系统，那更是一地鸡毛。
9 [8 N, T: S' Z      产品负责人，我理解了一下，这个是可大可小的，对于全国性银行的总行级别的，比如大多数是一个产品由一个团队来负责，这种情况下，产品负责人是有预算权力的，但对于省级及省级以下的银行，科技力量都支撑不起这个摊子。. Z3 {. O- J- U: e% v2 \& i
      
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作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 09:03
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:51
) r3 u- a" X" _( \" s如果你要说，只有具体管机器，管应用的那几个人才叫运维，那恐怕只是习惯叫法，和分类不是一回事。同样的 ...
0 c7 H- C2 `- z) W3 b6 e. }
这个产品负责人的定位，在不同规模行上有不同的职责。9 e" T$ N: q7 L' N3 m4 `
比如我经历过的建总行和交总行的技术中心，都是上千人的摊子，每个系统一个团队在做，这种情况下，产品负责人，硬件设备的权限，是由他来管。
/ Y! b7 Z# k5 Y7 y: K但省级及省级以下银行，科技部门员工数在100人左右，大多数在50、60人左右，此时，硬件设备的配置，是由专门设立的总工来负责，这样的行，研发工作一般都是外包的，硬件配置，是由外包公司提出来，但由总工来审批确定。
4 r" |; P4 h/ g, z/ I在系统上线，运行维护阶段，对于硬件的扩展，更多是采用专家组模式，即科技部门核心工作会议，对某些系统的运行状况进行评价，然后确定是否扩充。( u% W* M: a& {7 R
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 09:16
河蚌 发表于 2012-3-14 09:03
4 R9 U! ]2 Q% j4 g1 p这个产品负责人的定位，在不同规模行上有不同的职责。' {2 G  x) w/ O) q' I" P
比如我经历过的建总行和交总行的技术中心，都是上 ...
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我所说的运维的概念，是从IT部门的整体来说的。几百人也好，成千上万人也好，都是运维。
作者: hp_ice    时间: 2012-3-14 09:40
河蚌 发表于 2012-3-13 23:08 * V% a% O7 l( e* |/ h- ]; P
我觉得，你现在的思维角度，真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
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这点支持河蚌老大，大多情况，业务提过来的需求会非常让人无语，如果有业务IT精通的人存在，对业务部门和IT来说都是福音
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 10:10
河蚌 发表于 2012-3-13 18:33 . L2 C, c' h3 z4 u: r5 _
这是一个实际的理解。我想，理解是不是陈旧不重要，重要的是，现实是这样的。你可以说，你的理论是 ...
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哈哈，理解是会变的。新的不一定是好的，但也不一定是不适用的呀？你还没有看到我想说什么呢，怎么就完全没有实用价值了呢？
作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 10:34
晨枫 发表于 2012-3-14 10:10
! R6 a- z' d" j$ A哈哈，理解是会变的。新的不一定是好的，但也不一定是不适用的呀？你还没有看到我想说什么呢，怎么就完全 ...

; A$ f( ^" n4 C      所以，要具体理解嘛。我也希望听一下晨枫兄对企业IT部门管理的见解。9 G6 h  q1 s$ ^6 n6 K1 {* e) I5 Q, i
      我的理解，部门管理，上层是部门间的协调，中层，是部门内的人事，再往下，才是制度的建设。尤其是技术队伍建设，这个是重中之重，好的制度，需要有人来执行。很多所谓好的制度和规范，实际上是建立在利润率极高的基础上的，所以，很多好理论，拿来中国来行不通，因为中国现在的经营理念，就是以最少的人办最多的事情，中国企业虽然没有理论，但却在竞争大潮中，将西方企业打得节节后退，原因就在于此。
( m* x5 ?4 x, T+ p; J7 d' x6 N      我觉得，我和抬杠兄讨论的，是一个企业IT部门的管理问题，在技术上，其实我们的分歧不大。只是实行的体制上，他想采用投入产出计量制度，即对IT工作，应该通过收益计算方法来进行衡量。而我认为，IT部门，还是应该作为后台支撑保障部门，是一个成本中心，通过各种因地制宜的规范细化来解决问题。
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作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 10:52
河蚌 发表于 2012-3-13 20:34
9 F. l$ Y3 @: g' }" {所以，要具体理解嘛。我也希望听一下晨枫兄对企业IT部门管理的见解。: F  B2 O+ H1 a! u3 W  U
      我的理解，部门管理， ...

- u! m, m* n/ X2 a1 \: X其实西方企业也是意图用最少的人办最多的事的。在国内外企和国企的差别或许不在于观念的差别，而在于层次的差别。具体来说，国企在相当程度上还是处于粗放发展阶段，而外企把国外那套精细渐改的做法照搬过来了，弄错了时间和地点。但国企进一步发展之后，也是要遇到精细渐改的问题的。我在国内的老师经常说：做事情下下地挖山芋，第一个下地的人，随手就可以挖出又多又大的山芋；后来的人挖起来就吃力了，但还是能挖到；再后来的人就非常吃力了，容易挖的早都挖走了，剩下的都是难挖的，挖了半天还不一定能挖到山芋。国企已经过了第一个人的阶段了，现在在第二阶段。外企在海外已经在第三阶段，但把第三阶段的做法搬到第二阶段的地方就呀抓瞎。问题是国企很快就要走到第三阶段，对此没有认识是要坏事的。
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你和抬杠兄的立场都有道理。这里有PG问题，但更大的问题在于都不愿意走出思维定势。由于PG和现在所处的阶段是相容的，就更不想走出这个思维定势。形势比人强，形势来了，思维就会转变了。我对IT还是隔山观虎的情况，我会谈谈自控的情况。相对于工艺来说，自控长期以来和IT对业务的境地差不多，属于“工具”性质，而不是“实质性业务”性质。很多西方公司至今也还在这个境地，但最领先的公司已经走出这个境地了。用最粗浅的比方，战斗机在20年前就是发动机加气动设计，飞控只是把飞行员的动作和气动控制面连接起来而已。现在飞控的地位已经至少不下于发动机和气动了。工业界也在走到这个境界。
作者: 金陵集庆道    时间: 2012-3-14 13:11
"IT的到了业务部门，一转身杀个回马枪，由于懂行，其实更狠。"--------------------绝对是实话！一副“兄弟我当年在英国的时候”的样子。另外，相当业务部门人员（特别是一工作就在总部机关的）不知道自己要什么---------------------就是说不清需求，是常态，还特理直气壮，一上来就是“我不懂IT啊，不过我觉得......”，然后30+分钟，最后“不出问题就好”。
作者: 机器猫    时间: 2012-3-15 00:50
河蚌 发表于 2012-3-13 23:08 8 J) ?; q1 c; z) j" \
我觉得，你现在的思维角度，真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
, c3 s& ]0 n& b" p/ T) b
说到IT员工转业务部门，其实应该换一种思路，那就是为什么在IT部门就不能是处级的呢？许多真正IT的牛人，并不适合做业务，那么怎么样保持他们的积极性呢？



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