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标题: 企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷 [打印本页]

作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-13 19:54
标题: 企业内部IT的困境与出路——与河蚌兄商榷
这几天和河蚌兄谈流程银行与客户,获益匪浅。想单独找块地方谈谈企业内部IT的困境与出路。
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* R( }( a9 u: ]: N! w* ^; ^% |7 GIT在企业内部,尤其是大企业内部,其实是个非常尴尬的部门,不算业务部门,却也不算后台管理部门。现在没有领导不重视IT的,大会小会都要提,总部一级的会,没有IT参加这会基本上就没法开,开了也没法落实。问题是,业务出了成绩,基本上不会有人提IT的功劳,都是业务部门工作得力;业务出了问题,板子却都往IT身上打,要么系统不支持,要么系统不好用。要是碰巧系统再出些问题,那简直就是天怨人怒,所有责任都落在IT身上。有好事轮不着,有责任跑不掉,这就是企业内部IT部门的现实困境。
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3 }. j/ [3 B5 I( Z0 G) @  y) O0 v为什么呢?因为IT在企业内部就是工具,这是由其本质决定的;IT永远是直接投入,间接产出;IT有点产出,总能有别的部门来说这其实是它的贡献,IT的投入却是实打实谁都看的见。每年预算单列,而且投入越来越多。只要投入和产出对应不起来,企业就会认为你是IT毒品,IT黑洞,这也很好理解。
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企业没有明确对IT提出要求,其实并不代表企业对IT没有要求。我们说IT需要定义服务水平,需要和企业建立需求部门与客户的关系。如果企业并没有对IT明确提出要求,但一旦出事就大加责难。正如河蚌兄所说“实际上最好的科技部门,就是被人完全忽视的科技部门。前者,业务部门希望科技部门是土地爷,能够有求必应,而后者,则希望科技部门完全是空气,只有出了怪味时才会被人提出。”  正如北京现如今的空气,完全没有怪味是要花钱的,如果有了一点怪味就要提出,实际上就是要求非常清洁的空气。换句话说,希望科技部门是空气的业务部门,实际上隐含的前提就是极高的IT服务水平。要预算时左砍右砍,出了事告诉我要7*24*365,那么请问,您给我那份钱了吗?9 [% \* M) n+ O1 V

0 d* b2 a; V4 _, r$ S所以,IT不怕企业提出高要求,现代IT技术,只要你肯投钱,有什么做不到的?IT怕的其实就是企业没有明确要求,你划出道来,大家就可以比划比划。您那里嗯嗯啊啊不说,就说一句只要不出事就行。不出事,这是多高的要求啊,领导还觉得没啥。4 U5 q( h4 |8 h

2 P# o2 j( L3 c河蚌兄还说,“现在的银行体系里,已经出现了上述的正常人员流动,过去那种科技经理做死在这个岗位上的现象,已经发生了变化。在建行、交行中,科技经理,经过若干年的转岗,已经有成为分行行长的,也有更多的技术骨干,成为一些业务支撑部门的主管领导,比如电子银行部、个银部等,他们在新岗位上做的很好,而且在与科技部门的交流中,也能够做到很好的互动。 这种变化的实质,是让科技部门脱离本位意识,自觉地将自己视为银行体系中不可或缺的一个组成部分,在IT建设中,不再是被动的接收业务部门的需求,而是更为主动,甚至通过预判来满足银行的业务需要。    俺觉得,在科技工作中,采用上述的方式,要比客户模式更为有效,其实这种方式的执行其实很简单,就是为资深科技人员寻找出一条出路,打破过去的科技业务不可逾越的界线。”4 B8 v6 s2 O# d! I1 s4 _6 o
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老实讲,我对这种模式根本不看好。俗话说,屁股决定脑袋,在什么山上唱什么歌。IT的到了业务部门,一转身杀个回马枪,由于懂行,其实更狠。对于具体科技人员来说可能是出路,对于IT部门整体的困境来说没有多大意义。我常跟我的同事说,企业的IT,就是被人打翻在地,再踏上一只脚,想怎么推责任,就怎么推责任。我们的最高目标,就是不要去背人家的黑锅,至于说把我们自己的黑锅推到别人头上,想想都是罪过。
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IT部门最大的困境就是“直接投入,间接产出”的本质导致的无法说清投入产出。说不清投入产出,IT部门的处境就要看领导开明不开明,企业预算紧不紧。其实IT在企业内部的客户包括基层,管理部门和企业管理层。简单点说,把领导哄高兴了,这也是很重要的客户服务。可哪天领导要不高兴了呢?所以,IT部门的出路只有说清楚投入产出,大家按合同办事,按规则评估绩效,IT部门的成果清清楚楚,和其他部门,其他因素都没有关系。: v; Y. L* i% Z" V9 @1 l

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作者: 晨枫    时间: 2012-3-13 21:18
IT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候首当其冲。但现在自控开始翻身了。有空会写一段自控是怎么翻身的,或许对IT也有用。
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-13 22:56
晨枫 发表于 2012-3-13 21:18 3 N6 W& l6 H& u8 i5 r6 l
IT和自控有很大的相通之处,都属于“直接投入,间接产出”的性质,天下太平的时候被人忽视,天下大乱的时候 ...

( \. K. S8 g/ Z8 J* {& Q晨枫是搞自控的?我也是学自控出身
作者: 晨枫    时间: 2012-3-13 23:08
就爱抬杠 发表于 2012-3-13 08:56 ( P1 S+ ]- s" R1 S! o
晨枫是搞自控的?我也是学自控出身
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是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?
作者: 河蚌    时间: 2012-3-13 23:08
本帖最后由 河蚌 于 2012-3-13 23:14 编辑 : B  }' H7 Z  z3 U6 E9 H0 L$ a' ?1 j

$ u4 b7 y# d+ C1 a4 F      我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题,那自然所有的功劳都被别人占了,所有的问题都让自己来背,所有的过错都是别人的,所有的辛苦都是自己的。其实,真正的科技工作,应该首先学会换位思考,学会从全局来考虑问题。1 H, s  i# ^0 Y/ o+ s
      就拿替罪羊这个问题来说吧,业务部门有业务部门的压力,科技部门有科技部门的压力。当工作出现问题时,每个人都会要找替罪羊,而现在由于IT系统已经是企业的业务支撑平台了,所以,业务部门会将很多事儿赖到科技的头上,这个一点都不奇怪。
5 @5 S) m9 N# M% D0 T      可以说,自从企业上了全套的计算机控管系统之后,科技部门就已经成了替罪羊,俺曾经写过一件事,九六年,当时银行加强内部管理,狠抓作风问题,规定什么业务多长时间必须办完,办不完如何如何,足足好几十条,但印象最深的不是这个,而是几乎每一个时间约束之后,都会跟上一个“计算机故障”除外。/ S: i3 s9 n2 J+ s! G
      所以,业务部门把问题推到科技身上,是科技部门的荣耀,更是科技重要性的体现。但正是这种重要性,使得科技部门的地位很超然,因为,领导们也知道,科技部门是在保障业务系统的运行,做的越多,可能问题就越多,只要不出重大的当机事故,其它的小问题,发展的问题要在发展中解决。$ Q" J; o  ~3 F$ x& F+ ~+ j  _
      由于IT技术队伍的特殊性,IT行业工资与企业IT人员的工资会形成差距,因此这些资深技术人员很容易离职另谋出路,因此,很多企业对于科技部门的工资和奖金衡定标准都与业务部门不一样。也就是说,虽然风评不好,其实也就是面子难看,对于实际利益并没有太大影响。
- N( d: l. d* U7 p1 z, E- [      在很多企业,IT预算从来都是单独列支,而且是由科技部门提出来,由行长来决定。至于每年一度的考评,科技部门的评分,自然从来高不起来,但是,却也不会有什么太大的问题。科技工作的关键,还是你能干多大的事情,在多大程度上跟得上业务拓展的步子,同时,又保证系统运行稳定,也就是咱们一直谈的,研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。
& Q* y  w7 _* U      当然,可能你们的情况和我们当时不一样,比如预算、比如员工的工资和奖金制度。我想,上面那种科技体制,大概也是我们当年长期博弈的结果。但应该说,我们曾经走过的路,只要你所在的公司足够的大,恐怕也会要经历。
- {1 Z0 z7 Y% \* Y/ [      下面谈一下我们曾经经历的科技部门公司化改革。8 J( C( u9 n1 u, G: k& F" P
      科技部门,对于企业的老总来说,就是不太明白,同时又觉得十分重要,还有点神秘的部门,总出毛病,总在叫苦,总说自己与别的部门不一样,但又说不出有啥不一样的的部门,用一个形象的比喻,其实就是一个大家都挺嫌弃但却又离不开的坏小子,对这个坏小子,还打不得骂不得。+ ?, f- u4 \, P2 q
      正因为处于这种困局,领导不满意,业务部门不满意,科技部门自身也不满意,大家想出的办法,自然就是公司化改革。仔细想想,所谓科技部门不但要核投入,更要核产出,其实就是公司制改革。当年,几乎所有的大企业都希望通过这种模式,来将科技工作理顺。总体原则是,每做一件事情,就算一笔帐,然后干多有奖,如果运维出问题,每出一次,扣多少钱。
8 Y0 ^* o( j( |5 X      但,实际运行的效果,最终还是回归到老路了,原因归根到底,还是因为科技部门的垄断性和技术壁垒十分厉害。这种明算帐的方式,在运维和研发两个方面,都遇到了问题。: ?6 x1 S7 W% D6 s& n
      IT系统运维工作,大家都知道,上的系统越多,越容易出问题,新系统越多,越容易出问题。而出的问题,可能负责的人,就是核心员工(就因为能力强,才会将重要系统交给他)。这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事。: i8 q7 T9 K9 @3 t4 x
      当然,运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。7 y2 F) ?( \' s1 t  \
      但在研发上,实际上困局要复杂的多。首先,我们必须承认,科技力量是有限的,所以,我十分不赞成,“只要给钱,什么都能做出来”这种说法,在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,如果真能做到“只要出钱就能成功”,那我们真是要烧高香了。
' r: l. [4 u) n2 ?      因此,研发工作,科技部门要首先对业务部门的需求进行分辨,哪些列入本期的工作,哪些列入下一期的工作,然后再就本期工作与业务部门进行需求确认。而总体看来,能不能做好,能不能做的更多,实际上不取决于工作态度,而更取决于科技部门的技术水平。0 f5 ^9 X/ f9 m! N8 V
      在公司制下,往往就是将IT工作按照项目制来管理,业务部门的需求总结成一个系统,一个系统完成后收多少钱,后期的运维收多少钱。但,你仔细想一下,没有竞争机制下的这种项目核算制,有意思吗?钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。
* [7 }1 @* g/ ]5 _  y      所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,往往会是因量定价,年初说出一个额度,然后大家按额度算钱,甚至胡乱弄出一个项目来。
1 N8 [; z9 {4 A/ Y8 \      IT工作,归根到底,是要承认IT工作的特殊性,对于IT经费以及人员工资实行特殊待遇,然后再要求业务与科技的交流要通畅。/ Y% b& B6 w; `4 ?
      在银行业,十几年前,正是公司制改革最盛行的时期,有大批的银行IT人员流入公司,成为公司的核心骨干,但在零五年之后,各银行的科技公司制改革都取消了,却开始出现回流,大批公司技术人员进入银行,充当银行科技部门的骨干。这种情形的逆转,究其原因,还是因为银行对科技部门,实行差别化管理的结果。
; a: |. @1 E% D8 o+ F      IT的困境,不在于你花多少钱,而在于你能办多少事,如果每年做出的系统,都让业务部门不满意,每年维护的系统,总要掉链子,那即使你花很少的钱,别人也不满意,而如果系统稳定,新系统跟上业务拓展脚步,IT部门是很容易成为强势部门。在现在的企业体系中,两种情况我们都见得很多,关键的关键,还是苦练内功。
4 m& J1 [, V: N4 w) {5 }      而我说的科技部门资深员工到业务部门,这个意义,绝对是十分大的。在过去,由于IT工作的特殊性,大家认为,IT人员只能在IT部门干,这样,十余年工作经验的硕士,还只是一个普通员工,而在业务部门,则可能已经是处级了,这种境况,严重打击了科技人员的工作热情,这一变动,实际上是给科技人员一个新的发展空间。0 K3 h; K7 M- U" w) R. H7 i
      IT工作做的好与不好,基础是能力,而另一个重要的方面是沟通。有了这些复合经历的人在业务口,他们会理解科技的细节,自然提出的需求就会有目的性,考虑科技的实际局限性,不会漫天幻想。这是一件对于全局都有利的事情。
; S9 S2 ?5 Q2 W- S      还是一句话,把事做好最重要,做好了,了解技术的人会尊重你的实力,会替你着想,做不好,了解技术的人,会将以前可以当作借口的托辞揭出个底掉来。) e' h" i1 A+ O
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作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 06:55
晨枫 发表于 2012-3-13 23:08 ( ~# |# M/ x$ e) ?5 O
是啊,现在还在干自控呢。哪天我们也来就自控抬上一杠?
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自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船落地的大矩阵,哦也,决定和自控88了
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 07:20
就爱抬杠 发表于 2012-3-13 16:55
0 Y2 W6 v& y" p# Q自控......想起来就觉得晕。想当年一个PD炉温就搞了半天,发现自己不适合动手。学到后面控制飞船 ...

8 |1 ]* ?8 Y5 Q/ K+ R矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 07:23
河蚌 发表于 2012-3-13 09:08
; V$ z! k4 [. N& J, r1 e3 _6 J我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

  d! a- I( S/ \1 [7 RIT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有了真好”;不能是loss avoidance,而应该是value added。这东西说起来容易,做到不容易。
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 07:32
河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
) y& F7 P6 L7 H* {0 X0 a$ O1 z我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
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呵呵,好久没抬杠了。& Q' i2 m2 `0 {( m$ f( \6 P

# T9 N" [- D8 h5 M# h5 u首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都能从自己的角度去好好想问题,这是基本要求。其实你后面说的也承认了IT是替罪羊的说法是符合现实的。% H! B# s, I% l1 K; ?

7 M. `- ?) K' a1 y2 a' G其次,你说“研发新系统和运行维护已有系统两件事情上。只要这两件事情做好了,那么工作就到位了。' 这和我在正文里提到的领导的考虑一样,可见你是从领导角度想问题。从领导角度想问题,自然钱花的越少越好,麻烦越少越好,至于IT做不做得到少花钱多办事,到底要花多少钱,办多少事,领导是不会考虑的。
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8 L, j/ m- L6 w从运维角度来说,“这些人,干的事情本来就比别人多,自然出事的可能性也大。如果真处罚,就变成不干不罚,多干多罚,越干越罚,这样多罚几次,谁还愿意去管事”,只能说明IT自身管理上有问题。其实后面我会提到,按照ITIL方式梳理流程,建立衡量服务水平的体制机制,是完全可以做到对一个具体环节,具体员工进行公平衡量的。
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7 I  d9 S7 n( r8 ]至于所谓“公司制”效果不好,是因为“公司制”换汤不换药,加个了公司的壳,IT公司对外好像是签合同拿钱,; M. L# U) V2 T" n  g
内部管理机制还是老一套,出了事只能两手一摊,效果好了才怪。
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# Z& Z7 S& U( l4 ?“在我的工作经验中,业务部门提出的很多需求,依靠现有技术手段,是实现不了的,无论是自己做,还是请公司做,都是一样,”在我的工作经验中,这些都可以归结为钱的问题,国内银行IT投入几十亿,上百亿,好像很多了,你投个上千亿,上万亿试试?基本没有解决不了的问题,只是不合算罢了。我们有网销部门,抱怨终端用户慢,我们辩解说用户自己PC,网络都有问题我们能怎么办?话虽这么说,真没有办法吗?假设公司出钱给用户装PC,扩带宽,再加上最好的维护服务,速度问题当然能解决,但肯定是不值。
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“钱,其实不就是从企业的左口袋到了右口袋。科技发的多了,业务部门肯定叫,要知道,业务部门才是真的利润产生者。”这就是你从业务部门的角度看问题了。我在文章里写的清楚,IT部门也可以有产出,可以有利润,IT的产出就是业务部门的成本,业务部门的利润有多少是从IT背的账里出的呢?这个问题除了IT ,没人愿意去搞清楚。  Y3 ?8 y! }2 I, W- O7 `+ W2 b

8 E; D; b1 J* @% z“ 所以,所谓的投入产出核定,在没有市场竞争机制下,就是虚的,”这个观点我不同意,后面我会慢慢写。8 G3 M; ?% K2 X8 l% u, Y- o
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“还是一句话,把事做好最重要,”这就是纯粹领导视角了。问题是,把事做好是要钱的,IT是个花钱的部门,而且是个花大钱的部门。钱没给够,事情要做好,可能就得凭运气。凭运气来一个开明的领导,大笔投入;凭运气一年不出事情。" E* f* T- F+ J' G3 h& O+ r- P

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作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 07:35
晨枫 发表于 2012-3-14 07:23
3 l/ c) W4 K7 Q" G1 c) a- S; u" YIT和自控一样,困境在于不能自我定位为utility,而在于multiplier;也就是不能“少了就不行”,而是“有 ...

) T- J4 k6 w& z. v      我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产生不了直接的效益。由技术引出来的管理问题,科技部门如何定位与业务部门的关系,就显得很重要的,这其实就变成人与人之间的哲学问题了。
+ J. M& p& u; z( N+ X- I% n8 K2 g      正因为技术上,IT不具有独立创造价值的能力,所以,我一直觉得业务部门与科技部门争功,是一件不可理解的事情,业务部门是经办业务的,他们自然将业务上的增长算作自己的功绩,而不会说,这里面,你们科技部门上了某个系统,也应该算一份,会来事的领导会写一封公开的表扬信,表扬科技部门在此项工作中做出的贡献,而不会来事的领导,还可能在大会小会上,把科技贬损一通,说系统耽误他们的正常工作了。
% ~' p2 n/ A4 R9 G- F      所以,在我看来,科技部门要有自己的自觉,要将自己视为后台保障部门,这样,利益渠道和绩效考核,都是与业务部门独立的,自然也不会发生什么直接的利益冲突了。
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作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 07:35
河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
2 ~( \# w- A9 D3 A我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

; _8 `7 A. V) _1 R0 s6 \3 ~3 f- K8 ~“运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱,也不会太多,而只要不出事,就可以比别人拿的多很多。”
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! I4 j4 [0 ]6 w) L看来老兄是没干过IT了,产品负责人制度当然可以,问题是你打算配多少人,设备备份做到什么程度,维保买到什么程度,网络扩到什么程度?这个钱差距能到几十倍。很多时候,这真和产品负责人没啥关系,或者说,和产品负责人忽悠要钱的本事有很大关系,而和技术能力没太大关系。
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 07:41
河蚌 发表于 2012-3-13 17:35 ) O) e& q7 K! |* G% O3 a
我觉得,就技术而言,IT与自控是一样的。IT支撑,是业务的催化剂、润滑剂、增速器,但它本身确实产 ...

6 M4 L+ j! Q. Y$ m, j8 B5 C哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 07:41
就爱抬杠 发表于 2012-3-13 17:32
" I  B8 ]" }" _- k8 w8 s" U呵呵,好久没抬杠了。
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首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...
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哈,你的这些抬杠我也都经历过,但要是跳不出这个圈子,路只会越走越窄。同样那句老话:有空了会写上一段。
作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 07:51
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:35 ( t9 B% b  U& p: l4 b9 w1 O% ]
“运维工作其实好解决,因为可以设置产品负责人制度,为产品负责人设立产品维护津贴,这样,出事虽然扣钱 ...

- P/ l* r# _1 |& H3 L* @      为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部,在研究生院里,则是坐而论道,我写了这么多关于IT运维和研究的心得,你难道觉得一无可取之处吗?确实是很爱抬杠。
( o6 {3 ]4 v# k( i+ n/ w" Q9 a5 ^. X      其实,要叫苦,我能比你叫出更多的苦来,而且能讲出无数的细节来让领导相信,现在的IT工作就已经是最好的了。但叫苦是没有用的,一个企业任命一个IT部门的主管,是做事的,不是叫苦的,局面很困难,就得去想办法改进。现在解决不了的,就想着把问题拆解,然后从中间分出一部分能解决的,先解决了。: r9 R( {" G( e, E$ |& A
      产品运行负责人制度,难道就是每一个产品一个负责人?这个制度的核心,是产品维护专人负责,建立一线值班人员与二线维护人员的分级维护体系。在企业里,则往往会将正运行的系统再划出几个系统群,然后由一个小组对应几个系统群,也就是说,最大的可能是多个系统组成的群对应一个维护小组,当然,现实情况下更多是几个系统对应一个人。
, A8 x/ o: J+ ]      这种模式很普遍,难道你们现在不是这种模式。产品运行负责人制度,只是在组织上对上述模式进行固化,再加上奖励和处罚制度。这又增加了什么投入了,系统还是那些系统,人还是那些人。产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。  N+ N. {2 K5 P' F4 w# B7 V- d

作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:07
河蚌 发表于 2012-3-14 07:51 % Z/ Q9 V9 e+ J1 |
为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...

# |9 s  I' `5 j( \“产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。产品负责,就是一个干活的,你能干就去干,不能干,换个人干,你不拿那份钱。”' `6 O% B' |$ f5 G8 H9 [
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我也无语了。我们讨论的基础不太一样。连什么是“运维”定义也不一样。
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:10
晨枫 发表于 2012-3-14 07:20 - y# E. k0 X3 V. S. j$ C( c9 l
矩阵就是矩阵,大点小点除了计算量差别外,理论上和公式上没有多大差别啊。 ...

# n9 H2 e  P1 \( Z' P, C我苦恼的不是计算啊老大。当年在实验室调电路,搞了半天波形不对,最后发现面包板电源没插。控制这玩意做起来真是很麻烦,又要结合到工厂实践,还是计算机简单些,错了肯定是你错了。
作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 08:26
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 07:32
) \- l8 q' N+ q7 o; D! ]呵呵,好久没抬杠了。
$ T: J* c  s+ N, h6 O6 |) F0 H8 ?4 g
0 N# i0 ?% ]; Z: l$ U% \首先,我本身就是干IT的,自然会从IT角度想问题。一个企业的管理,如果各个部门都 ...

5 n9 }8 ?+ J$ l! ?/ C$ F, ^( [4 b0 L* |+ z3 N: l- ]+ z7 U; c6 }. ~
      第一个,从IT的角度想问题。
  w4 V, z- I4 O! z3 Q- u# h      如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主管还鼓励底下的人这么想,因为一个部门里,总有人唱白脸,有人唱红脸,与其它部门的交涉中,也需要有人冲出来叫一叫。但如果是一个IT部门主管,建议你还是考虑一下,业务部门为什么这么想。在企业里,部门利益之间,就是一种博弈,如果你连别人是怎么想的,都不愿意去理解,那么,估计也没人愿意听你说什么。
) D& a- S3 x% B  M0 |3 u      这样的情况,你可以认为你占尽了道理,但是事情就是僵到这儿,什么也推动不了。我不喜欢这种方式,不喜欢大家一开会就是抱怨,这不是干事的方式,那怕大家破口对骂,都比大家一起抱怨这事情难做,然后一起静观其变要强。8 K8 l' y) P2 X+ D
      第二点,少花钱办事情,这是任何企业的运营根本,企业就是要用最少的投入得到最大的效益。但并不是说,就是要拿买白菜的钱去买一块羊脂玉回来,这还是一个博弈。领导要IT主管是做事,而一个IT主管,如果把一切事情,都归结为钱不够,那问题就来了。
( L6 e4 h6 R& z2 m; Z# z      我对俺的下属,经常说的一个道理,就是别去争利益,别去争这个产品是不是你的,你只要做事,慢慢它就会归你掌控了,而因之而来的利益,你自己就能够理直气壮的去拿了。在中国历史上,勇于任事的人总是能够得到很多,不但是利益,更是强势的地位。5 Y3 Q1 k6 o0 }8 j
      其实这点,就是归结为,你首先得让别人承认你的能力,然后你才会从别人那里得到更多的尊重。领导有时不批准预算,只是因为他没有信心。
0 K7 y2 H7 |# A8 u; F      第三点,在一个完善的流程控制里面,监控环节的比重十分之高,但相对于必要的生产流程,这些其实都是冗余,如果是机器或者程序去做,那自然没问题,但如果是管理体系,那这就意味着,需要一堆冗余的人来监控,这叫什么,十羊九牧。
1 X) \' A* O/ z. t      关于运维流程,这个其实谁家都有,但最后,归结到人身上,那就是IT技术人员是一个稀缺资源,本来人就不多,而能干活的,就那么几个,几个系统要一个人来维护是十分正常的现象。这就是现实,你把流程什么的梳理出来,但与之配套的人,你能加上去?
. M& E+ C- Q! @, u" Q. l      所以,产品负责人制度是一个最现实的选择,干的越多,津贴越多,当然,出了错,也要有相应的处罚。这就是面对现实的一种责任制。$ {; Y2 r1 y- f
      第四点,公司制。这个现在也有很多企业在实行,并不是一个过路收钱的壳公司,而是实打实的将科技队伍当作一个公司来运营,独立核算。最极端的,就是完全的IT外包,将IT完全由专业公司来承担。不过效果嘛,这个倒是可能在网上找到很多案例的。
5 P& M; U9 J$ L( t      第五点,还是集中在钱的问题。先谈事,后谈钱,后企业经营的原则。如果你去和领导说,我们工作不好,就是钱投入不够,我想,任何一个老总,心里都会有拍桌子的冲动。再把“投入几十亿不算多,别人投入上千亿”,我想老总的想法,更多是,“我是不是应该换个IT主管”。4 r. \- r- h( X+ F1 |# ]
      钱这个事情,我记得《阿凡达》拍出来时,某些中国导演说:“给我几十亿,我也能拍出来”,引来的是大家的笑。钱是用来干事情,你没有证明你有做事情的能力之前,别人怎么可能投入。5 O1 l# y" w2 \
      什么是IT管理的重中之重,是人员队伍的培养,没有合格的技术人员,就做不出事情,做不出事情,就要不出钱。自己有什么样的料,就做什么样的菜。先从小事做起,做好这些小事情,证明IT部门的能力,同时也培养队伍,再慢慢往大的事情上做,这是所有的部门甚至企业发展的不二法则。
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作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 08:33
晨枫 发表于 2012-3-14 07:41
. z) E  l- O6 M& D哈,领导也是要受教育的啊!老实说,你对于技术部门的概念很陈旧了。还是老话:等我有空写一段。 ...

1 }1 Q" j6 E5 M3 u      这是一个实际的理解。我想,理解是不是陈旧不重要,重要的是,现实是这样的。你可以说,你的理论是最新的,最先进的。但是,我们看惯了很多先进的理论,到了国内,就完全没有实用价值。也看到很多国外的人,进来之后,三句带一个英语,十句出一个新概念,然后让人云山雾照,最后呢,大家会十分尊敬地说,老师,你是专家,然后,就没有然后了。: w9 [/ [6 K6 D1 F
      呵呵,我经常给人讲的一个笑话,某人善写悼词,别人就托他写一篇,写完后,别人看了一下,说,不对呀,不是我妈去世,是我爸爸。那个人说:“不可能,我怎么会写错,肯定是你家死错人了”。
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作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:39
河蚌 发表于 2012-3-14 08:26
/ @8 c/ a- `% i# C: p, t" c  p第一个,从IT的角度想问题。
! {2 I9 e& @- A$ \1 q      如果你是一个普通IT的科技人员,那么你怎么想无所谓,甚至IT主 ...

  c- l- B; E+ A呵呵。
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IT部门和业务部门的关系,现实情况是业务不理解IT多一些呢,还是IT不理解业务多一些?
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7 N% c; D" @! P! G  `, h# v我说我从IT的角度考虑问题,是因为其实我们已经有了共识,也就是说,IT内部的管理才是真正的大问题。如果我能说清楚内部是怎么回事,你出什么价码,就得到什么服务,IT的服务水平依据公司的投入而定,而且这种服务水平是以“基准比较”的方式得到市场检验的,那么这些也就不是问题了。
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对IT来说,钱够不够不是核心问题,钱是否和干的活对应起来才是核心问题。简单的说,一分价钱一分货。我永远不会跟老板说,你给我的钱不够。我会跟老板说,现在这个预算,对应的就是这个水平,做不到5个9,只能做到3个9,如果要做到4个9,我需要在哪里哪里加什么什么,理由是什么,计算过程摆出来,如果要做到5个9,也是一样。老板你如果要核算,我可以跟你讲,同行其他公司做到4个9,投入是多少.....7 G: B2 F: S& Y% }, c

) e$ u8 w9 F9 T: A& S这是我要做的,你是老板你能怎么说?只给我3个9的钱,非要我做出5个9来?当然也不是完全不可能,那要靠运气。
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7 q( N4 I3 x5 }- Z- M+ ^这只是运维的一个方面,业务连续性问题而已,这还可以说是最简单的问题。其他问题更复杂,但解决思路是一样的。
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所谓几十亿不行上千亿,那是针对你所说的对IT是否什么都能做不赞同。我的意思已经很清楚,IT基本什么没有不能做的,区别在于投入。所谓IT不能做,无非是在公司能承担的财力范围内不能做。这有两种可能,一种是IT无能,当然可以解雇我;另外一种,有没有可能是项目要求过分,或者项目本身投入产出比不对?% Z8 I8 P4 C  W6 M
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作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:46
河蚌 发表于 2012-3-14 07:51
1 k/ A% o7 S, s4 a5 W9 f为什么一出口,就是某人没干过IT,我都被你弄得无语了。咱们说了,到爱坛就是觉得这是一个俱乐部, ...
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“产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类来说,研发出产品,测试通过,然后交付运维。基础架构怎么配,这是标准的运维职能。当然,事先肯定要和研发乃至业务部门协商,对服务水平做出规定。
作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 08:51
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:46 $ f& Q/ M" c, V/ h) o5 G" Q
“产品负责人申请加机器,这是运维呀,运维的人哪有那个权力,企业里的总工才管这些事情。”从IT工作分类 ...
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如果你要说,只有具体管机器,管应用的那几个人才叫运维,那恐怕只是习惯叫法,和分类不是一回事。同样的系统,配一台机器,两台机器,效果当然不同。该配两台你配一台,然后说,要你来就是管这事的,干不了就别干。随后,机器终于撑不住宕了,你说,你得先做事再要钱,事都做不好要什么钱,你不觉得不公平吗?
作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 08:56
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:39 % r) _9 {" E1 u4 A1 E7 U! O
呵呵。: `& Z0 t6 f( g' l, K) f) Y0 r5 e
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IT部门和业务部门的关系,现实情况是业务不理解IT多一些呢,还是IT不理解业务多一些?

1 Y) t4 Z) Q" k$ ^, f      现实情况,是两个都互相不了解。当然,业务部门会直接说,我对技术部门不了解,我只管他们做好就行。而IT部门,则有一个错觉,以为自己对每个业务部门都很了解,实际上,你了解的只是流程,但实务部分,可以说,了解的很少。# a" l, d8 l0 ^8 i
      这就是我说的,你要去理解业务部门的想法。恰好,俺花姐和我,就是正好处于业务与技术两个口,所以,我们俩,可以超越于工作,去谈这方面的事情,所以,有了不同的感觉。0 t; |6 G6 C5 c
      在银行管理系统领导,软件能否实现相应的功能,是很重要的制约因素,这不是钱的因素,是技术水平的因素。在银行目前的系统实现中,对于售前宣扬的功能,以及业务部门要的需求,在实施中会打很大的折扣,这还是国内的系统,国外的系统,那更是一地鸡毛。* F+ `. _% u  D! \9 a6 ~, a
      产品负责人,我理解了一下,这个是可大可小的,对于全国性银行的总行级别的,比如大多数是一个产品由一个团队来负责,这种情况下,产品负责人是有预算权力的,但对于省级及省级以下的银行,科技力量都支撑不起这个摊子。
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作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 09:03
就爱抬杠 发表于 2012-3-14 08:51   L: }$ B  ]" r$ P- X8 {8 @2 K
如果你要说,只有具体管机器,管应用的那几个人才叫运维,那恐怕只是习惯叫法,和分类不是一回事。同样的 ...
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这个产品负责人的定位,在不同规模行上有不同的职责。3 h: o% V0 e1 L1 T
比如我经历过的建总行和交总行的技术中心,都是上千人的摊子,每个系统一个团队在做,这种情况下,产品负责人,硬件设备的权限,是由他来管。8 Z; P, y3 K5 g0 L% Z% Z
但省级及省级以下银行,科技部门员工数在100人左右,大多数在50、60人左右,此时,硬件设备的配置,是由专门设立的总工来负责,这样的行,研发工作一般都是外包的,硬件配置,是由外包公司提出来,但由总工来审批确定。
/ ~: D0 L0 A# D" f* z在系统上线,运行维护阶段,对于硬件的扩展,更多是采用专家组模式,即科技部门核心工作会议,对某些系统的运行状况进行评价,然后确定是否扩充。
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作者: 就爱抬杠    时间: 2012-3-14 09:16
河蚌 发表于 2012-3-14 09:03
9 M5 X* P5 M/ h这个产品负责人的定位,在不同规模行上有不同的职责。( N; K$ V7 @+ T1 L3 q% Y: N
比如我经历过的建总行和交总行的技术中心,都是上 ...
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我所说的运维的概念,是从IT部门的整体来说的。几百人也好,成千上万人也好,都是运维。
作者: hp_ice    时间: 2012-3-14 09:40
河蚌 发表于 2012-3-13 23:08
+ u6 W3 {% U3 N我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...
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这点支持河蚌老大,大多情况,业务提过来的需求会非常让人无语,如果有业务IT精通的人存在,对业务部门和IT来说都是福音
作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 10:10
河蚌 发表于 2012-3-13 18:33 # m! s/ _  |9 r0 Z2 x
这是一个实际的理解。我想,理解是不是陈旧不重要,重要的是,现实是这样的。你可以说,你的理论是 ...
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哈哈,理解是会变的。新的不一定是好的,但也不一定是不适用的呀?你还没有看到我想说什么呢,怎么就完全没有实用价值了呢?
作者: 河蚌    时间: 2012-3-14 10:34
晨枫 发表于 2012-3-14 10:10
, c& k* g$ D0 y1 T哈哈,理解是会变的。新的不一定是好的,但也不一定是不适用的呀?你还没有看到我想说什么呢,怎么就完全 ...
1 K8 ?; @+ V3 o: ^
      所以,要具体理解嘛。我也希望听一下晨枫兄对企业IT部门管理的见解。
" c3 h% L8 ]' e2 }* y      我的理解,部门管理,上层是部门间的协调,中层,是部门内的人事,再往下,才是制度的建设。尤其是技术队伍建设,这个是重中之重,好的制度,需要有人来执行。很多所谓好的制度和规范,实际上是建立在利润率极高的基础上的,所以,很多好理论,拿来中国来行不通,因为中国现在的经营理念,就是以最少的人办最多的事情,中国企业虽然没有理论,但却在竞争大潮中,将西方企业打得节节后退,原因就在于此。% P7 _9 o3 o1 Q
      我觉得,我和抬杠兄讨论的,是一个企业IT部门的管理问题,在技术上,其实我们的分歧不大。只是实行的体制上,他想采用投入产出计量制度,即对IT工作,应该通过收益计算方法来进行衡量。而我认为,IT部门,还是应该作为后台支撑保障部门,是一个成本中心,通过各种因地制宜的规范细化来解决问题。# f; u1 l' t  A* {% i4 H8 Q

作者: 晨枫    时间: 2012-3-14 10:52
河蚌 发表于 2012-3-13 20:34 1 ]% q3 o6 k, a6 x$ s0 k) i
所以,要具体理解嘛。我也希望听一下晨枫兄对企业IT部门管理的见解。3 r$ j! r: I% ^$ ?; ?
      我的理解,部门管理, ...

) d; c3 d- @- k% b其实西方企业也是意图用最少的人办最多的事的。在国内外企和国企的差别或许不在于观念的差别,而在于层次的差别。具体来说,国企在相当程度上还是处于粗放发展阶段,而外企把国外那套精细渐改的做法照搬过来了,弄错了时间和地点。但国企进一步发展之后,也是要遇到精细渐改的问题的。我在国内的老师经常说:做事情下下地挖山芋,第一个下地的人,随手就可以挖出又多又大的山芋;后来的人挖起来就吃力了,但还是能挖到;再后来的人就非常吃力了,容易挖的早都挖走了,剩下的都是难挖的,挖了半天还不一定能挖到山芋。国企已经过了第一个人的阶段了,现在在第二阶段。外企在海外已经在第三阶段,但把第三阶段的做法搬到第二阶段的地方就呀抓瞎。问题是国企很快就要走到第三阶段,对此没有认识是要坏事的。
5 Q1 r6 v. q/ w. J, z% e& W2 W4 c: Q; F- T% E( Q- Y/ C7 D9 B
你和抬杠兄的立场都有道理。这里有PG问题,但更大的问题在于都不愿意走出思维定势。由于PG和现在所处的阶段是相容的,就更不想走出这个思维定势。形势比人强,形势来了,思维就会转变了。我对IT还是隔山观虎的情况,我会谈谈自控的情况。相对于工艺来说,自控长期以来和IT对业务的境地差不多,属于“工具”性质,而不是“实质性业务”性质。很多西方公司至今也还在这个境地,但最领先的公司已经走出这个境地了。用最粗浅的比方,战斗机在20年前就是发动机加气动设计,飞控只是把飞行员的动作和气动控制面连接起来而已。现在飞控的地位已经至少不下于发动机和气动了。工业界也在走到这个境界。
作者: 金陵集庆道    时间: 2012-3-14 13:11
"IT的到了业务部门,一转身杀个回马枪,由于懂行,其实更狠。"--------------------绝对是实话!一副“兄弟我当年在英国的时候”的样子。另外,相当业务部门人员(特别是一工作就在总部机关的)不知道自己要什么---------------------就是说不清需求,是常态,还特理直气壮,一上来就是“我不懂IT啊,不过我觉得......”,然后30+分钟,最后“不出问题就好”。
作者: 机器猫    时间: 2012-3-15 00:50
河蚌 发表于 2012-3-13 23:08 / i6 ~3 P% }, C7 l
我觉得,你现在的思维角度,真的是完全站在科技部门的角度去考虑问题了。如果单纯用这个角度去看问题 ...

. A: r3 J6 ~: V" m  ~! Y说到IT员工转业务部门,其实应该换一种思路,那就是为什么在IT部门就不能是处级的呢?许多真正IT的牛人,并不适合做业务,那么怎么样保持他们的积极性呢?




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